Bovendien geldt de wet van de schaarste. Op een krappe arbeidsmarkt zullen professionals, zeker de Nederlandse, zich eerder laten verleiden door de werkgever die autonomie biedt en respect toont voor vakmanschap. Annegreet van Bergen analyseert waarom het Rijnlandse model aan een comeback begint.

‘The fast buck meets the slow buck.’ Onder deze titel laat Marike van Zanten de Rijnlandse en Angelsaksische culturen botsen en schuren. De uitrol van het Angelsaksische managementmodel in Rijnlandse bedrijven leidt vaak tot een botsing tussen twee werelden. Op de werkvloer komt de schok het hardst aan: ‘Als de dagomzet afwijkt, komt er direct een telefoontje uit de States.’ Over kwartaalcijferdwang, schuiven met omzet, fijnmazige voortgangsrapportages, snelle interventies en lijstjes afvinken.

Het verslag komt deze keer van de VDL-werkvloer. De cultuur van de VDL Groep in tien woorden: wees goed voor je mensen en zuinig op je geld. Het industriële concern met zijn hoofdkantoor in Eindhoven (1,4 miljard omzet, 75 werkmaatschappijen in 16 landen, 7.500 medewerkers) heeft een afkeer van rangen en standen, poespas en eindeloos overleg. Directeur-eigenaar Wim van der Leegte stuurt strak op kosten en zegt waar het op staat. Tegelijkertijd koestert hij zijn medewerkers en spreekt overal waar hij komt met trots en respect over hen. Niks Anglo-Amerikaans of Rijnlands model. Gewoon the best of both worlds. Met andere woorden: niet lullen maar lassen!

Verder columns van onder andere Joep Schrijvers en Pierre van Amelsvoort, twee fotoreportages (Ten Cate en CSU), een interview met Michel Albert (auteur van het boek ‘Capitalisme contre Capitalisme’ en grondlegger van het Rijnlands denken), een uitgebreid artikel over American Football als bijna overkoepelende metafoor voor de Rijnlandse en Angelsaksische twisten, en natuurlijk het nodige korte nieuws.

(De tweede aflevering van Slow Management verschijnt rond 10 oktober.)�

‘Tien jaar na dato geeft Eckart het geheim prijs van de succesformule waarmee hij zijn BSO van eenmansbedrijf tot multinational met 10.000 medewerkers liet groeien.’ Een nogal ronkende tekst, op de cover nota bene, die in het binnenwerk nog eens dunnetjes over wordt gedaan. ‘Puur leesgenot’ zegt Jort Kelder. ‘Genoten’ is er uit de mond van Aad Jacobs opgetekend. ‘Goud goed’ weet Roel Pieper. Enzovoort. De aanprijzingen waren er al voordat het boek uit was. Heel bijzonder. Dat is dus het eerste geheim van Eckart’s succesformule: een op volle toeren draaiende marketingmachine.

De lay-out van ‘Eckarts Notes’, de geheimen achter het succes van Eckhart Wintzen en ‘zijn’ BSO, is zonder meer eigenzinnig. De verschillende kleine ‘notes’, thematisch gerangschikt, zijn vormgegeven in een notitieboek, waarbij doorhalingen, onderstrepingen en markeringen met de markeerstift zijn meegedrukt, de doordruk van de nietjes bij de memo’s ingetekend en sommige pagina’s alvast beduimeld. Zelfs de wijnvlekken ontbreken niet. Voor u gelezen, zoiets. Eigenzinnig maar ook te bedacht. Te gemaakt. Zelfs de conclusie is al getrokken: veel concepten in dit boek zijn verplicht voor een succesvolle celstructuur maar ook handig om in andere organisaties toe te passen. Achterin is forse ruimte gereserveerd voor eigen ‘notes’, altijd leuk. Maar ook tamelijk overbodig, want zo veel valt er niet op te merken en bovendien lijkt het de bedoeling van de gekozen lay-out dat je in de tekst krast. Ook al is dat al voor je gedaan.

Helaas blijft het daarbij. De wijze managementlessen blijken niet meer dan een verzameling platitudes, ook al meent Lisa van der Bunt dat we hier te maken hebben met ‘een profeet van de modernisering van de bedrijfsstructuur’. Dat zijn natuurlijk profylactische woorden, want na BSO hebben we weinig meer vernomen van de beroemde celstructuur. Waarom dat is, weet ik niet, maar dat zal wel zo zijn redenen hebben. Misschien is het wel niet zo bijzonder. Of hebben we hier te maken met een toevalstreffer. Het enige dat wel zeker is, is dat Eckart Wintzen geen megalomane heerser is (type Cees van der Hoeven) en ook geen mannetjesputter van het kaliber carrière jagende middenmanager (type Rijkman Groenink). Wintzen is eerder iemand die nogal koketteert met zijn boerenslimheid. De typische Hollandse ondernemer die succes heeft. Iemand die zich ostentatief in een 2cv laat zien, bij wijze van imago, maar in de achtertuin een Jaguar heeft staan. Voor na het werk. De keuze voor de lay-out, in een zogenaamde ‘Moleskine’, versterkt dit idee. De Moleskine is niet zo maar een notitieboekje, het is een cultproduct waarmee je jezelf in de voetsporen van kunstenaars en intellectuelen plaatst. De Rolex van de Verlichte Zakenman.

Terugbracht tot de kern blijken de cellen zelfstandige units te zijn die strak worden geleid vanuit het hoofdkantoor. Zeg maar winstverantwoordelijke eenheden met een zekere mate van zelfstandigheid. Alles mag, zolang je maar de afgesproken winstmarges realiseert. Die units mogen niet te groot worden, want dan heb je stafafdelingen nodig. Afdelingen die zichzelf aan het werk en anderen van het werk gaan afhouden. Dus geen enkele waarde toevoegen. Elk groeiend bedrijf kent dit dilemma: als ik nu doorgroei, moet ik een managementlaag in het leven roepen. Wil ik dat? Heel veel MKB-bedrijven maken de keuze om te stoppen bij circa 150 man, de magische grens die overhead niet nodig maakt. Bij BSO splitst de cel zich op.

Dan de gouden tips: vertrouwen geven, geen procedures maar delegeren, jezelf heel vaak laten zien op de werkvloer, nieuwe directeuren rekruteren uit eigen gelederen, zorgen voor een simpele en heldere missie, schouderklopjes geven, een wekelijkse borrel waar de directie zelf het biertje tapt, enzovoort. En natuurlijk doortastend handelen. Een directeur bleek zich behoorlijk vergaloppeerd te hebben, en dat kostte zes ton. Ontslaan, riepen enige collega’s. Welnee, riposteert Wintzen, ik heb net zes ton in die man geïnvesteerd, zo’n fout maakt hij nooit meer. De les is dat je ook de literatuur moet bijhouden, want dit waren de exacte woorden van een IBM-directeur, alleen ging het daar om vijf miljoen dollar.

Het wonderlijke is dat Wintzen in zijn ‘notes’ zelf, ongetwijfeld onbedoeld, de mythe van BSO doorprikt. De kwajongens connotatie die BSO vroeger had en in de loop der tijd tot mythische proporties is opgeblazen, wordt nu van zijn cowboyjasje ontdaan en dan blijkt het allemaal niet zo bijzonder. En laten we ook wel wezen: BSO was gewoon een uitzendfabriek, een leverancier van handjes. En dat bijzonder strikt. Declarabele uren eerst, het wij-gevoel daarna, in de vrije tijd. En die wil BSO best betalen, want die worden gewoon verrekend met het celresultaat. Een sigaar uit eigen doos noem je dat. Misschien kun je zelfs stellen dat BSO een voorbeeld is van een intensieve menshouderij nog voordat het blad Management Consultant deze term introduceerde. Toen werd gerefereerd aan het (toen) hypermoderne kantoor van Interpolis (transparant als façade voor de nieuwe menselijkheid of het nieuwe werken). BSO (b)lijkt achteraf een verzameling zelfsturende eenheden die dachten te schuiven maar zelf werden geschoven.

Aangezien Wintzen er nadrukkelijk om vraagt, heb ik toch maar wat notities gemaakt. Naast ‘Eckart’s Notes’ ‘My Notes’. Een paar weken na publicatie gun ik de lezer een kijkje in mijn keuken! Waarbij aangetekend dat ik gretig gebruik heb gemaakt van mijn aantekeningen periode als redacteur van de bladen Management en Business Consultant toen ik de eer heb gehad vele ex-BSO’ers en ‘Origin’als’ te spreken. Nooit iets mee gedaan, tot nu dus.

BSO trok als een van de eerste de conclusies uit de nieuwe, toen nog prille fase van de moderniteit. De oude functionarissenbureaucratie was door de nieuwe technologie en individualisering achterhaald. Men wilde proactief zijn, aangesproken worden vanuit de individualiteit: ik ben resultaatgericht dus ik ben.

Dan was er de toenemende dominantie van de mediale orde: beelden, iconen en associaties zijn belangrijker dan op de werkelijkheid zelf. Wintzen doorzag dat intuïtief of hij wist het gewoon. Knap! Overigens is niets zo standaard als het individu. Denk even aan de volgende scène uit Monty Pyhon: ‘Zijn wij allen individuen?’’Ja’, roept de massa, ‘wij zijn allen individuen.’ Ergens opzij een mannetje: ‘Ik niet.’

Veel automatiseringswerk van BSO was totaal niet interessant. De eerste twee jaar misschien als je in het vak komt. Veel IT-ers, ook bij BSO, waren zo conventioneel als de neten. Ze droegen hetzelfde antraciet kleurige pak, dezelfde schoenen, dezelfde middenklasse leasebakken, en waren op dezelfde manier projectmatig bezig. Maar het beeld dat BSO verspreidde, juist ook naar de medewerkers toe, stond in schril contrast tot de werkzaamheden en urencultuur. De opwinding was kennelijk eerder ‘belonging” dan de inhoud van de feitelijke werkzaamheden.

De succesformule van BSO. Vermoedelijk de ‘verlogo-isering’ van buffelen in saaie projecten. En het krachtige beeld dat BSO verspreidde, de branding van het bedrijf. BSO straalde zelfvertrouwen uit. Werd versterkt door het feit dat Wintzen zich altijd omringd wist door een leger aan PR-mensen.

Deze branding heeft meer gevolgen gehad dan zijn organisatiemodel van de cellen. De celstructuur is er natuurlijk wel gekomen, de netwerkeconomie, maar dan niet onder regie van één aandeelhouder. De cellenstructuur is geradicaliseerd. Denk aan het nieuwe MKB, de ZZP-ers, enzovoort. Het lijkt erop dat de enige functie van BSO voor medewerkers was dat het bedrijf hen een gevoel van ‘belonging’ gaf, in combinatie met angstreductie (je eigen broek ophouden) door in een cel te functioneren. Misschien moet je concluderen dat BSO een overgangsorganisatie vertegenwoordigt: van de oude bureaucratie naar het nieuwe MKB. Je herkent trekken van beide: loondienst en vast inkomen, en daarnaast resultaatgerichtheid en klantgerichtheid.