Maar langzamerhand bekruipt me wel een mistroostig gevoel. Want waarmee zijn we nu vooral bezig zijn in het vak? Zeker in deze tijd van economische malaise en bezuinigingen geldt dat kostenbeheersing alles is. Ook voor HRM. Dus minder geld voor opleidingen, minder HR-adviseurs, verbetering van de ICT-systemen, concentratie van de beheerstaken: alles staat in het teken van efficiency en zo laag mogelijke kosten.

En dat is het nu waar het juist NIET om zou moeten draaien. Bij HRM zou het moeten draaien om de effectiviteit: Hoe kunnen de medewerkers hun werk optimaal uitvoeren? Wat belemmert ze daarbij en wat zijn katalysatoren? Alleen zo kan een organisatie excelleren.

Maar juist dit zijn vragen waar veel HRM-ers tegenwoordig helaas steeds verder van af zijn gedreven. HRM zit (weer) vaak in een ivoren toren en ziet door het papier de mensen vaak niet meer. Alles moest immers via de lijn. Want met de medewerkers, daar wordt een HRM-er geacht zich niet meer mee bezig te houden. Uitgezonderd de bijzondere gevallen, zoals in geval van ziekte of “underperformers”
Snapt een HRM afdeling nog wel waar het in een organisatie om draait? Wat er speelt in het primaire proces en bij de medewerkers die dit primaire proces uitvoeren? Of gaat het er binnen de HRM-afdeling vooral over het instrumentarium dat er ligt en hoe dat verbeterd kan worden. Gebaseerd op wat ik zie en hoor vrees ik voor het laatste…
En natuurlijk is het zo dat instrumenten, zoals werving, begeleidingscyclus, MD en training en opleiding zo goed mogelijk moeten worden uitgevoerd. Maar dan vooral gerelateerd aan het doel, namelijk het realiseren van de doelstellingen van de organisatie als geheel.

Want het succes van HR zou afgemeten moeten worden aan het succes van medewerkers in de organisatie. Zijn ze in staat de beoogde strategie van de organisatie te realiseren? En welke bijdrage kan HRM daaraan leveren? Dat zet de discussie over toegevoegde waarde van HR, die al jaren in het vakgebied woedt, in een geheel ander perspectief.
Dan spelen opeens vragen over de welk gedrag dit vereist van de managers en medewerkers, welke cultuur en mindset dit vergt, welke competenties men nodig heeft om de strategie succesvol te realiseren. En natuurlijk niet in de zin van “one-size-fits-all”. Juist niet. Want variatie en differentiatie is nodig. De ene afdeling is de andere niet en de ene functie, hoewel soms met een zelfde naam, kan binnen verschillende onderdelen, wisselende eisen stellen.

Om op een dergelijke manier als HRM binnen een organisatie aan de slag te slaan vergt maatwerk. Uiteraard binnen kaders en met focus op de te realiseren strategie. Maar effectiviteit staat centraal.
Je moet dan wel bijzonder goed op de hoogte zijn van wat er speelt. Niet alleen binnen de eigen organisatie en bij de medewerkers binnen een organisatie(onderdeel), maar ook binnen de arbeidsmarkt en de markt waarin de organisatie opereert. Zodat je weet wat nodig is om medewerkers hun werk beter te later uitvoeren.

En als dat betekent dat je tijdelijk anders moet handelen dan de boeken voorschrijven, bijvoorbeeld door WEL met de medewerkers van de vloer aan de slag te gaan, door WEL samen met een lijnmanager een aantal selectiegesprekken of beoordelingsgesprekken te voeren, in het kader van een leertraject of door je OOK bezig te houden met de inrichting van het primaire proces?: GEWOON DOEN!

Kortom: ik pleit ervoor dat HRM-ers zich focussen op drie vragen:
1.    Hoe kunnen de medewerkers hun werk optimaal uitvoeren?
2.    Wat belemmert ze daarbij en wat zijn katalysatoren?
3.    Hoe kan HRM hieraan bijdragen?
Leg de focus op deze drie vragen en ga samen met de lijn aan de slag. Wedden dat er dan ook bij u steeds minder discussie is over de toegevoegde waarde van HRM?!

Onderscheid maken binnen organisaties is eveneens “not-done”. Hier wordt het absoluut niet geapprecieerd een om (te) groot onderscheid te maken tussen werknemers. Top management en HiPo’s uitgezonderd. Zelfs onderscheid maken op basis van individueel functioneren kost vaak moeite: noch de laagste score, nog te hoogste score in een beoordelingssysteem, worden veel gebruikt. Excellent functioneren wordt daardoor niet beloond en presteren onder de maat wordt getolereerd. Tot frustratie van velen daaromheen.

Zeker in deze barre tijden is dat niet iets wat organisaties écht verder helpt. Juist nu alle zeilen moeten worden bijgezet zouden we op een andere manier moeten kijken naar organisaties.

Hoe? Door goed te kijken naar welke groepen, welke functies, binnen een organisatie vooral het succes ervan bepalen en deze functies expliciet en integraal (HR) aandacht te schenken. Te zorgen dat deze functiegroepen uitstekend kunnen functioneren.

De gedachte hierachter is dat vooral bij performanceverbetering van deze strategisch belangrijke groepen, de performance van de hele organisatie vooruit gaat. En door de focus van de klant hierbij te betrekken kom je op functiegroepen die  vanuit een andere benadering minder voor de hand zouden liggen. Zo staat een piloot binnen een vliegtuigmaatschappij traditioneel hoog op de ladder. Natuurlijk is het belangrijk dat hij weet wat hij moet doen en niet alleen op de metertjes moet letten, zoals het ongeluk bij Schiphol enige maanden geleden weer bevestigde. Maar waar beoordeelt een klant de maatschappij doorgaans op? Wachttijden bij het inchecken, de service van het cabinepersoon, bagageafhandeling, verloren koffers en klachtafhandeling. Taken die dus niet bij piloten liggen. Kortom: die andere functies zijn voor de klanttevredenheid (ook of wellicht juist) essentieel. Reden om in deze groepen functie te investeren, zodat ze hun werk optimaal kunnen uitvoeren.

Mijn stelling is dat door meer vanuit de klant te redeneren met name uitvoeringsfuncties sterker in beeld komen. En dát zijn vooral in de non-profit sector, juist de groepen die er de laatste jaren bekaaid vanaf zijn gekomen: docenten in het onderwijs, verpleegkundigen in de zorg, jeugdwerkers in de jeugdzorg en maatschappelijk werkers in welzijnsorganisaties. Kortom: meer aandacht voor de handen aan het bed en het blauw op straat.

Zo ligt de medewerkertevredenheid bij de hogeschool waar ik werk bij docenten bijna een punt lager dan bij de staf…. Dus wat extra aandacht lijkt me geen kwaad kunnen.

Aandacht in die zin dat goed gekeken wordt hoe deze functiegroepen hun werk beter kunnen doen: welke knelpunten komen ze tegen in hun dagelijkse werk, welke competenties zijn belangrijk en moeten ontwikkeld worden? Wat is de beste vorm van aansturing? Etc. etc. Daar hoort ook bij dat excellente performers extra in het zonnetje worden gezet én dat “underperformers” begeleiding krijgen om te zorgen dat ze weer beter gaan functioneren.

Deze benadering sluit overigens goed aan bij de discussie over beroeps(z)eer (zie bijv. www.beroepsseer.nl en www.beteronderwijsnederland.net) dat vakmanschap in ere moet worden hersteld.

Waarom zouden ze daarom niet eens meer (of andere) aandacht mogen schenken? Het zijn namelijk wel de groepen die grote invloed hebben op het succes van de organisatie als geheel!…En misschien zorgt dat er ook voor dat men weer trots op het eigen vak kan zijn….

NB  Lees verder in:

http://markhuselid.com

http://www.allbusiness.com/management/484748-1.html

Naar aanleiding van de zeer slechte rekenresultaten van onze zoon (die toch ondanks een leerstoornis echt niet dom is), heb ik me maar eens verdiept in de rekensystematieken die tegenwoordig op scholen worden gehanteerd. Realistisch rekenen heet dat. Het komt er, kort door de bocht, op neer dat kinderen eerst een plaatje moeten snappen of een zin moeten begrijpen en dan pas de som kunnen maken. En om de pagina’s extra aantrekkelijk te maken, worden ze ruim geïllustreerd met veel meer en minder relevante plaatjes. En voor kinderen die wat meer behoefte aan overzicht en structuur hebben of gewoonweg zwakke rekenaars zijn, wordt het dan al snel een onoverzichtelijke brij.
Om met de zeer ervaren RT leerkracht van onze zoon te spreken: “een ouderwetse rij met sommen werkt veel beter voor kinderen als hij.” En zijn eigen juf (ook van midden vijftig): “Eerst zouden kinderen moeten leren automatiseren, voordat je inzicht van ze kunt verwachten”.
Maar de nieuwe methodes vrágen juist om inzicht. En bieden niet één oplossingstrategie aan (zoals wij ze hebben geleerd: één die altijd werkt), maar afhankelijk van de som, moet je kiezen. Inzicht en schatten is bovendien belangrijker dan het exacte antwoord. Als je hetzelfde zou doen als je je kind leert fietsen, dan zou je al rennend naast de fiets, je kind de verkeersregels en het verkeersinzicht moeten gaan bijbrengen…….

Inmiddels begrijp ik alle kritiek die er is op het rekenonderwijs in Nederland. Zie bijvoorbeeld het zwartboek rekenen of een net verschenen boek met de veelzeggende titel “de gelukkige rekenklas”

En als je je dan verdiept in de materie en er eens met wat mensen over praat hoor je opeens allemaal zaken die het beeld bevestigen:
• Een collega wier zoon op de middelbare school onvoldoende na onvoldoende scoorde op wiskunde, ging er met haar zoon voor zitten en leerde hem staartdelingen maken (omdat ze de nieuwe methode zelf niet begreep). Hoewel het antwoord goed was, werden in zijn volgende proefwerk toch de sommen fout gerekend, want hij gebruikte “een verkeerde methode”.
• Het zoontje van een vriendin (groep 4 basisschool) die om een kladbriefje vroeg aan de juf, om optelsommen netjes onder elkaar te schijven en dan, zoals zijn moeder hem geleerd had, netjes op te tellen, werd uitgelachen door de juf. Kladbriefjes mogen niet.
• En wat te denken van dat kleine dorpsschooltje in een klein plaatsje bij Zwolle, waar de bijna pensioengerechtigde juf dwars, alle trends op het gebied van rekenen aan zich voorbij heeft laten gaan, maar waar de school de beste rekenresultaten in de wijde omtrek behaalt?
• Een kennis, die op de spoedeisende hulp van een ziekenhuis werk vertelt dat er wel heel veel jonge collega’s afvallen, “omdat ze niet kunnen rekenen”.
• En een andere vriendin organiseert in het ziekenhuis waar ze werkt cursussen rekenen voor verpleegkundigen. Eerst moeten ze die met goed gevolg hebben afgelegd, voordat ze naar de eigenlijke trainingen mogen.
Zeg nu zelf: wie wil er nu een verpleegkundige op de spoedeisende hulp, die in de hectiek niet snel genoeg weet hoe het zit met de komma’s en dan maar (want zo hebben ze het geleerd) realistisch gaat schatten? Met alle gevolgen van dien…

Ondanks de felle voorstanders van het realistische systeem die als een soort mantra blijven roepen dat het allemaal prima gaat, is er gelukkig hoop!
Zo is er een eind vorig jaar de Stichting goed rekenonderwijs opgericht, met in het comité van aanbeveling veel hoogleraren, maar ook namen als Bernard Wientjes en Alexander Rinooy Kan.

Met veel tamtam wordt er nu bovendien gewerkt aan maar liefst twee “nieuwe” rekenmethoden.
Allereerst Reken Zeker, waarmee kinderen “op een betrouwbare manier rekenen leren” en “Pas wanneer de kinderen voldoende geoefend hebben, komen de contextuele vraagstukken, die juist de boventoon voeren bij realistische rekenmethoden aan bod” aldus de uitgever. Vanaf 2010 op de markt verkrijgbaar.

En daarnaast Het grote rekenboek dat aangeprezen wordt met “Met dit boek krijgen ouders en kinderen eindelijk weer grip op de basisprincipes van het rekenen”. Helaas is deze methode alleen nog maar verkrijgbaar voor de groepen 6 t/m 8.

Helaas: voordat alle basisscholen hebben kunnen investeren in deze aangepaste rekenmethodes zijn we weer een flink aantal jaren verder.
Dus voorlopig moeten we het er maar mee doen. Op school door selectief te zijn en veel (vooral plaatjes) te strepen en thuis met ouderwetse rijtjes. Ook onze zoon snakt ernaar. Want “Zo begrijp ik het wél mama” zegt ons genoeg. Eerst leren fietsen dus en dan pas de verkeersregels. Logisch hé?!

Ook “management by meatbal”, waarbij de manager overal wat vandaan plukt en er zijn eigen combinatie (”de bal”) van maakt, vormt nog steeds een veelvoorkomend verschijnsel. (De laatste stijl kun je overigens niet terugvinden op Google. Deze stijl is ergens begin jaren negentig gesignaleerd door Jaap Peters.) Er is zelfs een boek dat meer dan 500 managementstijlen beschrijft! 

Sinds enige tijd zie ik echter weer een nieuwe managementstijl. Eentje die sluipenderwijs is opgekomen maar die zich als een olievlek uitbreidt. Het lijkt wel besmettelijk: “MANAGEMENT BY E-MAIL”. Hoe kun je deze stijl herkennen? Hij komt vooral voor bij organisaties met veel vestigingen, of waar medewerkers onregelmatig, veel in deeltijd, bij klanten e.d. werken. Waar het ook maar mogelijk is (en ook als het eigenlijk of helemaal niet kan) wordt er een mailtje aan gewijd. 

Want als manager heb je het, zeker in de huidige tijd van crisis, steeds drukker. Bovendien worden de boodschappen die je moet vertellen er niet vrolijker op. En wat doe je dan? Je verstopt je gewoon achter je beeldscherm en bestiert je tent zoveel mogelijk van daar uit. Of het nu gaat over nieuwe procedures ziekmelding, een vraag, een opdracht, gesignaleerde problemen, besluiten of om te informeren hoe het er met een order voor staat: je stuurt gewoon een mailtje. Instructie of vraag erin, hup op de zend knop en voila, Opgelost! De manager heeft zijn plicht weer gedaan. Opdrachten worden uitgevoerd, problemen worden opgelost en je hebt er geen omkijken meer naar. En zo niet? Een herhaling is zo gestuurd. 

Het voorkomt bovendien lastige vragen van (bezorgde of lastige) medewerkers en het scheelt vooral HEEL VEEL tijd! 

Tenminste: op de korte termijn. Want op de langere termijn, als de economie weer opbloeit, als de arbeidsmarkt weer aantrekt, dan zullen organisaties waar deze vorm is uitgezaaid zichzelf zeker tegenkomen: Want betrokkenheid creëer je niet via de mail, daarvoor moet je écht contact hebben. Dus manager: grijp die telefoon en loop gewoon weer eens langs. En voor medewerkers: een mailtje terug met: “bel me hier even over” of “loop even binnen” legt de bal weer gewoon terug. Tenslotte gaat er niets boven een goed gesprek.

Kets de Vries spreekt over vijf neurotische stijlen, waarbij er een duidelijke parallel is tussen de persoonlijkheid van de leider(s) en de organisatie zelf: 

Theatraal:  een narcistische stijl, waarbij door de leiders voortdurend wordt gehunkerd naar aandacht, opwinding en stimulans en is die er even niet? Geen probleem: dan creëren we die toch gewoon zelf!  

Achterdochtig: de leiders zijn voortdurend op hun hoede op alle soorten aanvallen en persoonlijke bedreigingen. Overgevoelig, achterdochtig en wantrouwend als ze zijn, durven ze niet veel uit handen te geven en willen van alle details op de hoogte worden gehouden. Ze verwachten gewoon dat ze bedrogen worden en  omdat ze dat verwachten gebeurt dat natuurlijk ook. De vijand bevindt zich overal en de “feiten” die dat moeten onderbouwen worden natúúrlijk gevonden…..

Afstandelijk: de leiding trekt zich terug, is niet betrokken en contact met anderen worden ontweken. Daarom wordt zoveel mogelijk naar de lagere managers gedelegeerd, maar echt duidelijk gebeurt dat niet. De top mist iedere belangstelling voor wat er echt in de organisatie gebeurt en daar onder is het ieder voor zich en god voor ons allen”.

Depressief: het management mist zelfvertrouwen en initiatief, is afhankelijk en heeft grote behoefte aan warmte uit hun omgeving. Reden waarom ze middelmatigheid en falen van anderen tolereren. Vanwege hun gebrek aan zelfvertrouwen worden adviseurs veelvuldig ingehuurd en op een voetstuk geplaatst. Zij weten het immers veel beter!

Dwingend: een veel voorkomend type. Relaties worden beschouwd in termen van dominantie en onderworpenheid, wat in praktijk  betekent “likken naar boven (omdat het noodzakelijk is) en trappen naar beneden”. Ze hebben behoefte aan alles overheersende controle. Reden waarom overal regels en procedures voor worden opgesteld. Bureaucratie is het gevolg.  

Waarschijnlijk zult u een aantal managers of zelfs hele organisaties in uw omgeving op de vijf beschreven typologieën kunnen plotten. Nog vaker zult u combinaties zien, waarbij verschillende typen gecombineerd worden. Pas echt erg wordt het als de leiders in een vicieuze cirkel terecht komen, waarbij de neergaande spiraal in volle vaart wordt doorgezet: de vier P’s (ze raken verslaafd aan Power, willen steeds meer duurdere Perks (extra’s), willen voordurend op het Podium staan en vragen steeds exorbitantere salarissen (Pay). Ondanks dat het met het bedrijf steeds slechter gaat. Herkenbaar nietwaar? 

Maar wat kun je nu doen als gewone medewerker als je jezelf te midden van dit soort verschijnselen zit? Eigenlijk maar één ding: je terugtrekken in je eigen kleine werkomgeving en ervoor zorgen dat het daar leuk is. En gelukkig gebeurt dat ook: Bij Albert Heijn kon je gewoon je boodschappen blijven doen, Enron bleef energie leveren (al was het met moeite) en ondanks de kredietcrises blijft de geldautomaat het gewoon doen en hebben we met zijn alleen de afgelopen Sinterklaas en Kerst het pinrecord maar liefst tweemaal gebroken! 

Dat dankzij al die werknemers die gewoon hun ding blijven doen. Of het nu vakken vullen of klanten helpen gaat. En al die medewerkers-waarderingsonderzoeken die in veel organisaties geregeld worden gehouden, bevestigen dit overigens. Want wat scoort doorgaans het best? NIET het management en NIET het salarisniveau van de gemiddelde medewerker, maar WEL die leuke collega’s en/of de interessante inhoud van het werk. Dat is wat er van dag tot dag in de praktijk écht toe doet. En gelukkig maar. Want het leven gaat door nietwaar?!

Maar ondernemerschap geldt niet alleen in de profitsfeer, maar ook in de non-profitsector. Een zorginstelling heet nu maatschappelijke onderneming en de directeur van Humanitas Rotterdam noemt zich een ondernemer. En gericht op de toekomstige generatie moeten ook studenten en scholen ondernemender worden. Tot en met de basisschool aan toe. Terug naar de gouden eeuw zo lijkt het wel. De beroemde Nederlandse handelsgeest moet nieuw leven ingeblazen worden! 

Een verklaring voor de belangstelling van bedrijfsleven en overheid is de grote behoefte aan innovatie die in Nederland bestaat. Wil je immers een kennisland zijn, zoals we pretenderen, dan is innovatie een voorwaarde: ondernemerschap en innovatie worden vaak in één adem genoemd. En in de non-profitsfeer heerst er een grote behoefte aan professionals (docenten, hulpverleners, etc.) die meer eigen verantwoordelijkheid nemen en, naast de primaire aandacht voor hun doegroep (studenten, cliënten), handelen vanuit maatschappelijk bewustzijn en vanuit de organisatie. Vandaar dat al die organisaties beweren meer behoefte te hebben aan ondernemerschap, vooral binnen hun poorten. Intrapreneurschap dus. 

Leen Zevenbergen (winnaar van het “managementboek van het jaar” in 2007) stelt in zijn boek “En nu laat ik mijn baard staan” dat er dan wel heel veel projecten op het terrein van innovatie, creativiteit en inspiratie worden opgestart, maar dat deze vaak beschouwd kunnen worden als “schaamlapprojecten”. Een prachtige term voor projecten die niet oorspronkelijk zijn. Waarvan het (top)management, voor de buitenwacht of naar medewerkers toe, wel rationeel gezien iets denkt te moeten optuigen, maar wat men in het hart eigenlijk maar lastig vindt. 

Zo gaat het ook vaak met ondernemerschap in organisaties. Men beweert aan de top dat dit nodig is: mensen moeten meer initiatief nemen, meer eigen verantwoordelijkheid (durven) dragen, meer besluiten (durven) nemen, etc. zodat vernieuwing en innovatie kansen krijgen. Maar dit kan alleen gerealiseerd worden als de top het ECHT voelt en bedoelt. Dus zich er echt naar gedraagt en er op stuurt. 

En daar ontbreekt het maar al te vaak aan. Organisatieklimaat, rapportagesystemen en procedures smoren alle ondernemerschaps- en innovatieve uitingen in de kiem. Ondernemerschap en innovatie kunnen alleen bloeien als er “vrijdenkers” kunnen rondlopen: mensen met eigen ideeën, die ze bij voorkeur ook willen realiseren. 

Maar in de gemiddelde organisatie in Nederland, waar vaak een sterk op kostendruk en beheersing gericht klimaat heerst, is men daar helemaal niet blij hiermee. Dergelijke types zijn namelijk minder makkelijk in het strakke keurslijf van de control te persen. Bovendien zijn ze bereid risico’s te nemen. Ondernemende types met creatieve geesten gaan een beetje (teveel) hun eigen gang. En dat is nu ook weer niet te bedoeling!

Bovendien ontbreekt één wel zeer essentieel kenmerk van echt ondernemerschap in een organisatie. Niet alleen voor de medewerkers, maar ook voor de TOP. En dat is het zelf risico’s nemen. Met je eigen geld. Het verschil tussen een goed en een minder goed belegde boterham dus. 

Nee, intrapreneurschap heeft alleen kans van slagen als er, naast het sleutelen aan de houding en het gedrag van medewerkers aan de ene kant, aan de andere kant, net als op landsniveau de regeldruk afneemt. En dat betekent een ander besturingsklimaat. Dat betekent dat ook Top managers zelf meer ondernemer moeten worden. Risico nemen hoort daar bij. Met een trend waarbij vaak bij start van de topman al rekening wordt gehouden met zijn vertrek en de bijbehorende premie, zit dat er voorlopig niet in. En zo dreigt ondernemerschap vooral iets worden dat bij medewerkers wordt neergelegd, terwijl de top er weer een prachtige “schaamlap” bij heeft.

Allereerst het boek “Blue ocean strategy“, inmiddels in de top 100 van managementboek.nl. Dit boek rekent af met de gedachte dat een bloederige concurrentiestrijd noodzakelijk is om als bedrijf te overleven. Deze strategie is volgens hem niet lang meer levensvatbaar. In plaats van een bloedrode oceaan vol haaien, zouden bedrijven op zoek moeten gaan naar een vreedzame blauwe oceaan: op zoek naar “niet-klanten” dus. Naast niet-klanten spelen focus en waarde-innovatie een cruciale rol. 

Dan “The speed of trust“, door o.a. Stephen Covey, inderdaad de zoon van… Dit boek gaat over vertrouwen. In een wereld van afnemend vertrouwen is het zaak om, voor verdere ontwikkeling, weer meer vertrouwen te creëren. Maar hoe doe je dat? Het antwoord is gebaseerd op het aloude principe “verbeter de wereld begin bij jezelf”. Begin met vertrouwen in jezelf, dan in relaties en dan volgt organisatievertrouwen. Bij dat laatste spelen de relaties (en het vertrouwen) tussen leiding en medewerkers, OR en bestuurders en top en middelmanagers, om maar eens wat te noemen. Vertrouwen, overigens niet te verwarren met goedgelovigheid, zijn essentieel voor organisaties. Alles loopt dan soepeler en sneller, of het nu gaat om besluitvorming of veranderingen. Last but no least is daar het maatschappelijke aspect, waarbij het gaat om de vraag wat een individu of organisatie bijdraagt aan maatschappelijke verantwoordelijkheid. 

Meest opvallend vind ik het boek “Mobilizing minds“, niet zozeer wat betreft de inhoud, want de schrijvers komen tot de conclusie dat het de medewerkers in de organisatie zijn die de sleutel vormen tot groei en het succes ervan. Maar vooral wat betreft de oorsprong van de schrijvers, die partner resp. directeur zijn bij McKinsey. De strekking van hun verhaal is dat organisaties van nu, ingericht zijn op basis van een oud model organisatiestructuur. Passend in het industriële tijdperk, maar het voldoet niet langer in de 21^e eeuw. Die nieuwe organisatiestructuur moet het mogelijk maken dat talenten, creativiteit en motivatie van medewerkers geoptimaliseerd worden. Minder complexiteit in de organisatie en meer mogelijkheden creëren om samen te werken. Samenwerken is een belangrijke sleutel voor succes. En managers die alleen voor zichzelf en hun eigen toko gaan passen hier niet bij. Bovendien moet het management gericht zijn op verandering en niet op controle. Verder is het gestructureerd laten “stromen” van immateriële activa, zoals kennis essentieel. 

En dan heb ik het bijvoorbeeld nog niet over het nieuwe boek van Strikwerda gehad, die, na zijn boek over shared service centers en outsourcing, een boek heeft geschreven: “de multidimensionale organisatie“, waarin eveneens wordt gepleit dat het anders moet. Meer samenwerken, minder hiërarchisch volgens het “oude model” en meer een gemeenschapscultuur zijn hierin belangrijk. 

En tot slot Nancy Kline met “Time tot think“, die pleit voor meer denkkracht op alle niveaus in de organisatie, waardoor het management veel minder hoeft te vergaderen, beslissingen veel sneller genomen kunnen worden en de vergaderingen veranderen in inspirerende meetings… 

Wat hebben ze gemeen? In alle boeken zitten elementen die we traditioneel zouden koppelen aan de term “soft”. En dat terwijl het allemaal auteurs zijn die je nu niet direct relateert aan enige vorm van Rijnlands denken. Een nieuwe wind? Of toch die rode auto. De tijd zal het leren…

Natuurlijk nieuwsgierig naar de inhoud ervan, ben ik direct het stuk in gedoken. Doelstelling van de Taskforce is om “mogelijkheden en belemmeringen inzichtelijk te maken met betrekking tot de participatie van vrouwen op de arbeidsmarkt en deze inzichten in te zetten om de arbeidsdeelname van vrouwen in uren te verhogen”.

Om dit doel te bereiken richt men zich op drie doelgroepen: de vrouwen zelf, de werkgevers en de maatschappelijke omgeving. Het moet voor vrouwen zelf vanzelfsprekender worden om in grotere deeltijdbanen te werken en werkgevers moeten vrouwen hiertoe meer gelegenheid geven. In de maatschappelijke omgeving spelen partners een belangrijke rol: die moeten meer in huis doen. En wat de publieke opinie betreft: die hangt wel erg de mening aan dat kinderen vooral als ze klein zijn, het beste door de eigen ouders en dan bovenal de moeder kunnen worden verzorgd. Dat moet allemaal veranderen.

Allemaal waar natuurlijk. En met de inhoud van het stuk is op zichzelf dan ook niets mis…

Zelf wonend in een buurt met veel expats, merk je pas hoe gek het eigenlijk is dat we in Nederland zo hangen aan het zelf ter hand nemen van de opvoeding. In Zweden en Denemarken heerst bijvoorbeeld de algemene mening dat je je kind echt te kort doet als je hem of haar NIET naar de crèche en de naschoolse opvang laat gaan. En zelfs voor een Amerikaanse die niet werkt is het zeer gebruikelijk om veelvuldig een oppas in te schakelen en het halen en brengen naar school uit te besteden.

Maar in Nederland moeten we alles zelf doen: als ouders kunnen we dat het beste zo is de heersende mening. En zo brengt bijna iedereen zelf zijn kinderen naar school, of je nu staatssecretaris bent of schilder. En naschoolse opvang is zielig voor het kind. Wat dat betreft is er een wereld te winnen voor ons in Nederland. Niet in de laatste plaats bij ons vrouwen zelf.

Maar er ontbreekt iets in het geheel. Eén essentiële partij schittert in het werkplan door afwezigheid. Want naast werkgevers, werknemers en de maatschappelijke omgeving speelt er nog een partij een belangrijke rol in het geheel. En dat is namelijk de overheid zelf. De overheid die ervoor moet zorgen dat de randvoorwaarden aanwezig zijn. Denk aan aaneengesloten schooltijden, met GOEDE overblijfmogelijkheden, zonder vrijwillige (niet werkende) moeders hiervoor te vragen en denk aan kwalitatief goede en betaalbare kinderopvang voor en na school, die aansluit op andere buitenschoolse activiteiten. Waar natuurlijk geen wachtlijsten voor zijn.

Want dan pas hoef je je niet schuldig te voelen als werkende ouders. Evenmin hoef je de noodzakelijke zwemles tussen de bedrijven door te ritselen. En ook voor  judo, muziekles en ballet hoef je niet langer parttime te gaan werken. 

Maar hier komt de Hollandse kneuterigheid in volle omvang om de hoek kijken: vrouwen moeten gestimuleerd worden MEER te gaan werken, maar dat mag vooral NIET teveel KOSTEN. Want ondanks de beloftes van staatssecretaris Dijksma en haar partij is die betaalbare kinderopvang al weer een stukje teruggedraaid. Wegens succes wel te verstaan. Weer meer betalen maar we krijgen er niets extra’s voor.

En fors investeren in de kwaliteit van het onderwijs en brede scholen? Ho maar. Zo vlak voor de zomervakantie staan moeders, werkend en niet werkend, zij aan zij de klaslokalen een goede schoonmaakbeurt te geven. Heel normaal hier allemaal. We scoren in Europa als laagste qua onderwijsinvestering. “Penny wise and pound foolish”, zouden onze overzeese buren zeggen.

In een vorige column heb ik al eens verwezen naar een onderzoek waaruit naar voren kwam dat het de heren niet direct om geld gaat. Het gaat hen in de eerste plaats om de macht. Wat betreft het geld wil men, net als u en ik, minstens evenveel verdienen als collega’s en bij voorkeur natuurlijk een beetje meer. Hij meer, dus ik ook. Zo gaat dat in de praktijk. En dat gezeur daarover zijn ze dus zat.

Uit het genoemde onderzoek blijkt verder dat er een verschil is tussen macht en macht: topmanagers van de meest succesvolle bedrijven zijn er op uit om hun macht “op een sociaal acceptabele manier in te zetten, dus tot nut van het algemeen”. Zij zouden, anders gezegd, gevoel moeten hebben voor wat er in de maatschappij speelt. En dat is nu net wat er in de hele discussie ontbreekt. Want om enkel om “dat salarisgedoe” een hoofdkantoor uit Nederland weg te halen, bevestigt alleen maar het beeld waar men zich zo tegen verzet. Tactisch gezien geen handige move lijkt me.

Wat ook ontbreekt is het besef dat organisaties worden gemaakt door de mensen die er werken. Het succes van een bedrijf wordt bepaald door het gezamenlijke resultaat van de mensen in die organisatie. Iedereen draagt er immers zijn eigen steentje aan bij. Van die klantvriendelijke callcenter medewerker die extra aandacht besteed aan een vraag en écht probeert een goed en geaccepteerd antwoord te geven, de productiemedewerker, die een product kwalitatief goed wil afleveren, tot en met (inderdaad) de top. Allen verrichten hun werkzaamheden ten dienste van het bedrijf en ten gunste van het bedrijfsresultaat. En allen verdienen daarvoor waardering te krijgen.

Jeroen van der Veer, topman van Shell biedt een mooi aanknopingspunt als hij zegt: “wij zijn normale mensen, die ook normaal respect verdienen”.

Dat nu wil immers iedereen. Ook die oudere medewerker, die herintredende vrouw, iemand met een handicap en een allochtone jongere. Allen zijn normale mensen en willen graag een baan waarin ze met respect behandeld worden. En als succesvolle topmanagers hun macht bij voorkeur op een sociaal acceptabele manier willen inzetten, dan zou dát bij het beloningsniveau meegenomen moeten worden. Dan tellen naast “harde” cijfers zaken als bedrijfscultuur, diversiteit, voorbeeldgedrag, openheid en leiderschap mee.

We doen het nooit goed, wij vrouwen in Nederland. Kregen we een klein jaar terug nog de boodschap dat we veel meer moesten werken, waarvoor zelfs een Taskforce is ingericht, nu moeten we weer langer borstvoeding geven, aldus minister Klink.  75% van de moeders haakt namelijk binnen 6 maanden af. En dat is veel te veel. Want er gaat niets boven moedermelk: en wie wil nu niet het allerbeste voor haar kind?

Ik heb eens even achter elkaar gezet welke boodschappen we de afgelopen tijd zoal kregen. We moeten:

• eerder kinderen krijgen, want we hebben de oudste moeders van Europa. En oude moeders hebben een grotere kans op complicaties, dus dat is duur.
• langer borstvoeding geven, dat is beter voor je kind, ze zijn dan minder vaak ziek.
• Veel ambitieuzer zijn, zodat er meer vrouwen op top posities komen. Er moeten zelfs quota komen, want we lopen hierin hopeloos achter als modern land.
• minder in deeltijd werken, dat is beter voor de economie en voor vrouwen zelf want dan zijn ze economisch onafhankelijker (en tenslotte eindigt één op de drie huwelijken in een scheiding).
• meer vrijwilligerswerk doen, want daar lopen de tekorten op, terwijl we door de stijgende leeftijd veel meer vrijwilligers nodig hebben.
• en last ‘but not least’: meer kinderen baren, zoals minister Rouvoet graag zou zien. Want dan houden we, als prettige bijkomstigheid, de oudedagsvoorziening tenminste ook nog enigszins betaalbaar voor ons en ons nageslacht.

Dit terwijl de winkelopenstelling op zondag moet verminderen, opdat de zondagsrust weer in ere wordt hersteld. Terwijl juist veel werkende moeders op zondag gaan winkelen en andere moeders juist gaan werken omdat vader dan thuis is.

Dan treden er in een jaar tijd meer dan 100.000 vrouwen tot de arbeidsmarkt toe. Dat is dan weer een probleem omdat de kinderopvangkosten teveel stijgen, aldus minister Bos. Terwijl er wel nog steeds opvangplaatsen tekort zijn. Maar de kosten voor de overheid moeten nu al weer naar beneden. En voor ons gaan ze dus weer omhoog.

Nee, als het aan de overheid ligt dan worden we een ras van supermama’s en combineren we moeiteloos het vroeg krijgen van veel kinderen die we langdurig zelf zogen, met een grootse carrière in het bedrijfsleven, terwijl we tegelijkertijd veel doen aan mantelzorg en vrijwilligerswerk. Daarbij hebben we straks wel weer veel te dure kinderopvang en mogen we de boodschappen niet meer op zondag doen. Toch echt het ideaalbeeld van de moderne vrouw!

Wat wil de overheid nu eigenlijk van ons? In elk willekeurig opvoedprogramma kun je de effecten zien van dergelijk inconsistent handelen.

Wat mij betreft steken we een oude strijdkreet in een nieuw jasje. Dus kom op meiden, wees weer…

BAAS IN EIGEN HUIS !

Onlangs werd ik geconfronteerd met een dwangbevel: ik zou de wegenbelasting niet hebben betaald en dat kan toch echt niet in Nederland. Binnen twee dagen betalen want anders zwaait er wat. Op basis van een vorige brief had ik mijn administratie enkele weken daarvoor nagekeken en bleek het bedrag net te hebben overgemaakt. Heeft elkaar gekruist zo luidde mijn conclusie als goedwillende burger. En nu een dwangbevel. Ik direct de telefoon gepakt. Uitgelegd waar het over ging en wat bleek: ik had het laatste bedrag dan wel betaald, maar dat van ervoor niet. En dat moest toch echt. Ook de boete van bijna € 50 euro moest ik over maken want daar ontkwam niemand aan, goedwillend of niet. De ambtenaar was onvermurwbaar, want “Te laat is te laat”.

Ongetwijfeld kunt u zelf nog wat voorbeelden uit eigen ervaring of naaste omgeving aan toe voegen.

Maar nu heet je niet Petra, maar Evelien. En je bent geen doorsnee burger, maar actief voor de VN. Dan wordt niet getwijfeld aan je goedwillendheid. Nee dan wordt voetstoots aangenomen dat je het niet hebt geweten. En terugbetalen hoeft dan opeens niet meer. Ook al gaat het niet om een paar honderd euro, maar om een paar ton.

En daar kan ik met mijn pet niet bij. Hoe valt dit uit te leggen aan alle bijstandsgerechtigden die, al dan niet helemaal (on)bewust wel eens een paar tientjes teveel huursubsidie hebben ontvangen? NIET DUS.

Bij normen en waarden speelt voorbeeldgedrag een essentiële rol. En dat is hier dus ver te zoeken. Want teveel is teveel en onterecht onterecht. En dan moet je terugbetalen. Punt.

Maar liefst 4,9 uur besteedt de gemiddelde werknemer aan privé zaken in de baas zijn tijd. Het kost een bedrijf met honderd werknemers al gauw zo’n 1000 uur per maand! Half Nederland riep ach en wee en sprak er schande van: ‘gewoon diefstal’ luidde de conclusie. Volgens de onderzoekers is het ‘geen kinderspel maar een serieus probleem’. En hoezo krapte op de arbeidsmarkt? Gewoon de zweep erover!

Maar waar maken we met ons eigenlijk druk over? Is het wel zo erg dat iemand op zijn werk ook surft voor eigen doeleinden? In een tijd waarin privé en werktijd, zeker voor hoogopgeleiden, steeds meer vermengd raken is dat toch een logische consequentie.

Bovendien zijn veel organisaties bezig met performance management: het afrekenen van medewerkers op resultaten in plaats van op inspanning, waarbij vooraf  afspraken worden gemaakt over welke resultaten iemand moet halen en achteraf gekeken wordt of ze zijn gerealiseerd.

Dan is er nog het streven naar meer (intern) ondernemerschap bij veel organisaties, waarbij medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid krijgen en geacht worden te nemen. En verder hebben we de fileproblematiek. Een breed door werknemers en werkgevers gepropageerde oplossing is om, o.a. door verschuiving van werktijden in combinatie met thuiswerken de filedruk te verminderen.

Hoe valt dit te rijmen met de wel zeer ouderwetse benadering van aanwezigheidsuurtjes tellen? Niet dus! Mij persoonlijk maakt het niets uit of iemand uit mijn team iets doet in 6 of in 8 uur. Als hij het maar doet en als het resultaat er maar naar is. De basis daarbij is vertrouwen. Vertrouwen van managers en medewerkers in elkaar. Betrokken en gemotiveerde medewerkers creëer je niet door erbovenop te zitten. Zeker niet als het hoogopgeleide professionals zijn. Uiteraard moet er wel sprake zijn van een zekere balans. Soms wat meer werken en soms wat minder. Een mens is nu eenmaal de ene dag wat meer geïnspireerd dan de andere. So what?!

En het aardige van het verhaal? Hoe zijn de cijfers van dit onderzoek nu tot stand gekomen? Niet door ‘ouderwetse’ tijdmeting door met stopwatch of , moderner, via registratie van activiteiten op de PC de feitelijke tijd bij te houden. Nee dit is overgelaten aan de deelnemers van het onderzoek zelf. Die maakten een inschatting van hun eigen tijdsbesteding. En, nu komt het mooiste, dat waren directeuren, managers en (hoogopgeleide) professionals… Hoezo representatief voor DE Nederlandse werknemer?!

Mijn advies: Zorg dat je goede afspraken hebt over wat je manager van je verwacht en surf verder gewoon lekker door. Een kwestie van Gewoon Gezond Verstand. En voor de baas: investeren in een goede werksfeer levert productievere medewerkers op. Of ze nu prive-surfen of niet.