In het primair en voortgezet onderwijs hebben we in Nederland een situatie gecreëerd waarin een slecht presterende school niet wordt gesloten. Afgelopen week beschreven de vier onderwijswethouders van Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht dat zij niet kunnen ingrijpen bij scholen als dat nodig is. ‘’Wij constateren … dat de kwaliteit van een aantal scholen in onze steden sterk onder druk staat”… 

De Rijksinspectie maakt geen vuist, ministeriele sancties blijven uit. In ons land is nog nooit een school wegens gebrekkig onderwijs gesloten”, aldus de gemeente-bestuurders op 9 oktober in NRC Handelsblad. Hoeveel leerlingen niet het onderwijs krijgen dat zij verdienen? Zo’n 25.000 verdeeld over circa 100 scholen in de grootste vier steden. Inderdaad lezer, het zal je kind maar wezen dat daar op school zit … De oproep aan het kabinet is om de Inspectie krachtiger in te zetten en eventueel ministeriele sancties toe te passen. De feiten over zwakke scholen zijn al geruime tijd bij de Inspectie bekend. Ook zijn er fraaie Codes voor goed onderwijsbestuur opgesteld in de afgelopen paar jaar. Maar de grote vraag blijft of de bewindslieden op OCW willen, respectievelijk durven in te grijpen op korte termijn. 

De noodzaak om tijdig bestuurlijk te interveniëren speelt ook in de Ziekenhuiszorg. Van de 140 ziekenhuizen lijdt 38 procent van de kleine ziekenhuizen in de Randstad verlies. Ook weten we intussen, uit recent onderzoek en uit berichten over de Ijsselmeerziekenhuizen (Lelystad en Emmeloord), dat slechte financiële prestaties effect hebben op medische prestaties van een ziekenhuis. In Lelystad is de bestuurlijke situatie recent geëscaleerd. De bestuursvoorzitter is op non-actief gezet, en de voorzitter van de Raad van Toezicht wordt bestookt met vragen door journalisten en gemeenteraden. Hoe kan het zijn dat een ervaren bestuurder als Harry Borghouts, die deze nevenfunctie al sinds 2002 vervult, desgevraagd aangeeft  niets te weten van de (kwaliteits)problemen die in Lelystad en Emmeloord spelen? We lezen er binenkort vast wel meer over, maar intussen zal je maar als argeloze patiënt de operatiekamer van het Zuiderzeeziekenhuis in worden gereden… Met hoeveel vertrouwen kan je de narcose daar ondergaan? 

Ten slotte wat het vertrouwen betreft nog een kort woord over de crisis in de financiële wereld. Een van de oorzaken achter de verdwenen spaarcenten van velen, is volgens oud-bestuurder en ingewijde Onno Ruding het bonussysteem van traders in zakenbanken. Dat daar gevaarlijke risico’s aan vast zaten, was volgens hem al lang bekend maar ‘’we hadden misschien harder moeten zeggen dat het systeem niet goed was” (NRC interview 11 oktober ‘08). 

Deze drie actuele voorbeelden illustreren de noodzaak van beter bestuur en toezicht. ‘’Reinventing governance” hebben we de afgelopen jaren geprobeerd met het opstellen van van ingewikkelde codes, met nieuwe regels voor transparantie en toezicht. Een belangrijke les is dat dat in veel gevallen niet voldoende effect heeft gesorteerd. Laten we de oplossing daarom niet langer in die richting zoeken. Laten we de afstandelijke papieren codes verruilen door het vertonen van effectief gedrag op basis van gezond verstand.

Drie vragen kan bijvoorbeeld iedere toezichthouder en bestuurder zich vandaag de dag direct stellen: Heb ik alle feiten op de bestuurstafel liggen? Praat ik open genoeg met mijn directe collega’s? Communiceer ik eerlijk naar alle stakeholders van mijn organisatie? Wie hierop voor honderd procent met ‘’ja” kan antwoorden heeft geen vertrouwensprobleem. Zo simpel is het.

Om deze uitdaging het hoofd te kunnen bieden, huren zij met grote regelmaat externe dienstverleners in. Dagelijks reist dan ook een groeiend leger van interim-managers, programmamanagers, procesarchitecten, organisatieadviseurs, coaches, opleiders en andere hulpverleners af om directeuren en bestuurders te ondersteunen. Terwijl de complexiteit van de organisatievraagstukken groot en meervoudig is, valt op dat vaak bij opdrachtgevers de gedachte bestaat dat met het inhuren van één (zegge: 1) ‘’expert” het organisatieprobleem binnen afzienbare tijd de wereld uit geholpen zal zijn. Zo kan het bijvoorbeeld gebeuren dat een situatie van jarenlange verwaarlozing van gezamenlijk innoveren ten onrechte wordt verengd tot ‘de klus die de expert’ gaat klaren. (Ik zou overigens niet graag de kost geven aan die ‘experts’ die zich momenteel in zo’n situatie hebben laten manoeuvreren door hun opdrachtgever, maar dat is een ander onderwerp …)

In de laatste jaren groeide mijn gevoel dat de tijd voor ‘de expert’ definitief voorbij is. De innovatieproblematiek waar de top van een organisatie mee te kampen heeft, is niet alleen complex, zij is ook nieuw. De internetgolf die met groot geweld over de wereld heen spoelt is daarvan bijvoorbeeld een belangrijke veroorzaker. Toen ik vorig jaar kennismaakte met onderzoeker/moderator Otto Scharmer en zijn ideeën over leiderschap en innovatie werd mijn gevoel bevestigd. Otto spreekt in zijn Theory U benadering over ‘’ the leader as a co-creator”, een professional die  het voortouw neemt bij het verkennen van de toekomst, in directe samenwerking met anderen. Het cocreëren is een begrip dat ook centraal staat in een nieuw boek van Jaap Schaveling over Tijdelijk Leiderschap. Hij verstaat onder cocreëren: ‘’het laten ontstaan van betekenis in interactie” en onderbouwt – in navolging van Scharmer c.s. – de stelling dat de expert-rol passé is.

Wanneer is deze situatie ontstaan? Hoe was bijvoorbeeld de situatie een eeuw geleden?. Waren er toen nog wel voortrekkers die als expert geheel op eigen kracht grote problemen oplosten? In het Sonsbeekpark te Arnhem is momenteel een boeiend antwoord op deze vraag te vinden.. Er is daar een fraaie beeldende kunst zomeropstelling onder de titel ‘Grandeur’. Samensteller Anna Tilroe vroeg 26 kunstenaars om hun visie op dit thema uit te beelden. Voor Hans van Houwelingen was dit aanleiding om zich te gaan verdiepen in de  bekende natuurkundige  Hendrik Antoon Lorentz. De Arnhemmer van geboorte (1853- 1928) won in 1902 de Nobelprijs in zijn vakgebied. Met name om die reden staat deze nestor van vele grote denkers – zoals Einstein en Bohr – al jaren in brons gegoten in het prachtige stadspark. Van Houwelingen heeft uitgezocht welke tijdgenoten een grote invloed hebben gehad op het werk van Lorentz. Dit bleken tientallen collega’s te zijn. De namen van deze leden van de natuurkunde gemeenschap worden nu gebeiteld in het steen rondom het standbeeld van Lorentz. Dit is niet alleen een terechte en originele erkenning voor deze ‘’Community avant la lettre”. Het laat tegelijkertijd zien: ook Lorentz kon het honderd jaar geleden al niet alleen.

Al met al meer dan genoeg aanleiding om in de pratijk van organiseren en innoveren de ‘expert’rol in te ruilen voor die van cocreator. Of die titel binnenkort ook op visitekaartjes en in offertes verschijnt? Dat staat nog te bezien, want wat voor opdrachten kan iemand in die rol wel of niet aan?  En wat voor honorarium past bij het verkennen van de toekomst of het organiseren van betekenis in interactie?  Discussie geopend.

Vandaar opnieuw aandacht voor de doorgeschoten regelgeving. Zeker, de zogenaamde ‘vereenvoudigsagenda’ staat bij beleidsmakers (lokaal, regionaal, landelijk) op het netvlies. Ik voeg daar graag de oproep aan toe om bij die agenda de kracht van de verbeelding te betrekken. Twee actuele voorbeelden inspireerden mij tot deze oproep.

Allereerst de zomerdroom van fiscaal jurist Willem Stevens, die hij onlangs ontvouwde in het Financieel Dagblad: ‘Mijn ultieme droom is het afschaffen van de inkomstenbelasting. Daarvoor in de plaats moet dan een consumptiebelasting komen. Hoe meer je consumeert, hoe meer belasting je betaalt. Daarmee voorkom je gevoelens van ongelijkheid. Ook uit het oogpunt van milieubeleid is dat een goede belasting.’

De emeritus hoogleraar gaat op een boeiende manier verder: ‘Ik droom ervan om emotionele belastingen, zoals de fiscale bijtelling voor de leaseauto en de successierechten, op te doeken. Mensen ervaren die laatste belasting als zeer onrechtvaardig. Na het betalen van inkomstenbelasting, btw, ozb, vermogensrendementsheffing, bpm, accijnzen en ga even door, komt de fiscus bij het graf nog een keer langs. Dat steekt.’ … ‘Het mooiste zou zijn om de successierechten af te schaffen. Zweden, bepaald geen kapitalistisch land, heeft dat gedaan. Dus waarom ook niet hier? Stelt u zich eens voor: een loonstrookje dat u helemaal kan begrijpen en iedere Nederlander die zijn eigen belastingaangifte zelfstandig kan doen – prachtig.’

Van het fiscale domein naar de wereld van vervoer en transport. Op Radio 1 hoorde ik  een vraaggesprek met voormalig astronaut Wubbo Ockels. Gevraagd naar oplossingen voor de hoge actuele brandstofprijzen sprak hij over Nederland in 2018. Daarin kunnen volgens de duurzaamheidsprofessor uit Delft alle auto’s op elektriciteit rijden. “Ja maar,  sukkelen we dan niet allemaal geluidloos in een suffig model met een slakkengang door het nationale Polderlandschap”,  hoor ik de lezer op dit moment denken? Volgens Ockels niet. Hij wijst erop dat auto’s op elektriciteit en zonne-energie nu al snelheden boven de 200 kilometer per uur behalen. Zo bezien is het dus mogelijk om veilig, verantwoord en snel rond te rijden in het Nederland van 2018. Elektrische auto’s beschouwt hij als beter voor het milieu en goed voor de beurs van de berijder, terwijl bovendien de Westerse afhankelijkheid van de olieproducerende landen afneemt.

Opnieuw, stelt u zich eens voor: u zoeft ’s avonds veilig en verantwoord over de snelwegen in 2018 op de cruisecontrol naar huis na afloop van een vergadering (de beperkende maximumsnelheden zijn opgeheven, want u stoot immers vrijwel geen CO2 meer uit).

Blijft de vraag of, en ja in welke mate beleidsmakers zich dit ook durven/kunnen voorstellen. Wordt vervolgd.

In de afgelopen weken had ik het genoegen om te kunnen spreken met drie ‘committed citizens’: relaties die direct betrokken zijn geweest bij de het initiëren en uitvoeren van – uiteindelijk succesvolle – innovatieve projecten. Qua inhoud verschillen de projecten sterk. Maar wat betreft de procesgang in de afgelopen jaren zijn er opvallende overeenkomsten. Wat is de rode draad in hun praktijkverhalen?

Allereerst de fase van Denken/het Idee. Daarin beluister je dat achter een innovatieve doorbraak meestal een klein team van gedreven mensen zit. De initiatiefnemers in dat team zijn erin geslaagd om anderen op verschillende niveaus te enthousiasmeren om met het nieuwe idee werkelijk aan de slag te gaan. Hoe hebben de initiatiefnemers dit voor elkaar gekregen? Hoe hebben zij het idee door weten te vertalen naar een project?  Het antwoord schuilt in een combinatie van factoren. De persoonlijke intentie en overtuiging van de initiatiefnemers zijn cruciaal. Dat het authentieke, betrouwbare, mensen zijn met een grote persoonlijke betrokkenheid en bereidheid om meerjarig te investeren (tijd, energie, geld) in het idee, speelt bovendien een grote rol.

Dan de fase van Maken/het Project. Daarin klinkt door dat de initiatiefnemers sterke oppositie hebben ontmoet van diegenen die belang hebben bij het handhaven van de status quo. De tegenstand manifesteerde zich op verschillende manieren. Van ontkenning van nut en noodzaak van de beoogde innovatie, tot het opwerpen van juridische blokkades en soms zelfs persoonlijke aanvallen. Voeg daarbij technische tekortkomingen en kinderziekten in de productinnovatie en duidelijk mag zijn dat ‘alle begin ook hier moeilijk was’. Het beeld begon pas te kantelen in positieve richting toen de eerste kleine successen werden geboekt na verloop van één, twee soms drie jaar. De techniek begint te werken, ‘early adaptors’ reageren positief, productieprocessen beginnen beter te verlopen … zo is er momentum ontstaan om door te gaan.

In die volgende fase van Doen, het Gebruik wordt duidelijk dat het succes vele vaders kent. Velen die zich lang afzijdig hielden, staan vooraan bij het deelnemen aan, respectievelijk opeisen van, het succes. Opvallend is ook dat de meeste klanten na korte tijd het bestaan van het nieuwe product of dienst al heel snel als ‘normaal’ ervaren. Denkt u in uw eigen praktijk maar eens aan mobiel wereldwijd kunnen bellen of aan breedbandinternet en de biertap in de woning. Producenten en diensten die enkele jaren geleden voor velen onvoorstelbaar en/of onbereikbaar waren, worden nu door miljoenen consumenten afgenomen.

Ten slotte de fase van Leren/het Effect. Ook hier was er een interessante overeenkomst in de drie gesprekken. Desgevraagd gaven de initiatiefnemers aan dat zij hun projectlessen en -ervaringen aan het omzetten waren in nieuwe, ambitieuze ideeën. Ook waren ze alweer bezig om te zoeken naar nieuwe teamgenoten die interesse hadden om mee te doen.’Je hebt namelijk altijd een paar dromers nodig die ermee willen beginnen; want laten we wel zijn: innoveren is gekkenwerk’, zo sprak de uiteindelijk succesvolle ondernemer. Waarvan akte!

Hoewel ik maar kort intensief voor Eckart heb gewerkt heeft zijn stijl van werken en ‘zijn celfilosofie’ ook op mij een blijvende indruk gemaakt. In een aantal opzichten is hij een belangrijke leermeester voor me geweest. Over zijn organisatiefilosofie is veel geschreven en zelf publiceerde hij ‘’Eckart’s Notes” in 2006. Ik voeg daar drie waardevolle lessen – op micro, meso en macroniveau – aan toe die volgens mij aan actualiteit niets hebben verloren.

1) Op microniveau: breng humor in besprekingen en … begin op tijd. In mijn eerste volwaardige baan aan de Universiteit van Tilburg ondersteunende ik als projectsecretaris een ervaren bestuur met extern deskundigen. Eckart was lid van dat bestuur. De andere leden waren vrijwel allemaal hoogleraren. Als jongste bediende was ik altijd precies op tijd aanwezig (in die tijd en die rol lukte dat betere dan tegenwoordig, beken ik u eerlijk). De enige die er dan ook was, was Eckart. Het zogenaamde  ‘’academisch kwartier” hanteerde hij namelijk niet. Direct na binnenkomst begon hij dus alvast met de agenda.  Dit als serieus signaal met humor gebracht richting de hooggeleerde collega’s.

2) Op mesoniveau: geef ruimte aan innovatie. De periode daarna bij BSO toonde dat hij bereid was bescherming en ruimte te bieden aan innovatie. Zo was er in de tweede helft van de jaren tachtig BSO/research waar Toon Witkam werkte aan spraak/vertaaltechnologie. Als en eenvoudige alfa en beginnend organisatieadviseur zei mij dat weinig tot niets, maar duidelijk was dat Toon c.s. de ruimte kregen om te innoveren – net als velen anderen uit Eckarts netwerk. Ik heb daarna weinig bedrijven meer gezien waar innovatie deze bestuurlijke bescherming vanuit de top kreeg.

3) Op macroniveau: geef hoge prioriteit aan de ontwikkeling van nieuwe diensten. In de tweede helft van de jaren negentig hield Eckart bij voortduring het pleidooi voor het verglazen van Nederland. Want het aanleggen van een glasvezelinfrastructuur in ons land zag hij een sleutelrol voor de regeringen die in dat decennium aan het bewind waren. Met als belangrijkste doel daarna: om nieuwe ICT diensten onder meer op het gebied van onderwijs, zorg en mobiliteit te kunnen ontwikkelen. Geen van de regeringen heeft dit pleidooi ooit overgenomen, maar tien jaar na dato is de doorbraak er: gezaghebbende marktpartijen zijn in Nederland en West-Europa druk aan de slag met het verglazen van steden en regio’s. Ons land blijft hierdoor ‘wereldkampioen communicatie-infrastructuur’; de opdracht is nu om diensteninnovatie werkelijk vorm en inhoud te gaan geven.

Mijn laatste ontmoeting met Eckart was ruim twee jaar geleden in het Brabantse Nuenen. Samen met het netwerk van kennissteden waren we te gast bij Ons Net, een moedige pionier op het gebied van glasvezeldiensten. Eckart was vanouds op dreef:  hij was energiek aanwezig en hield pleidooien voor innovatie en dienstenontwikkeling. Na afloop spraken we kort na over de boeiende tijd die ging aanbreken en de kansen die dit terrein biedt voor Nederland … de leegte die hij nalaat is groot. Maar kijkend naar de veelheid van reacties op zijn overlijden ben ik ervan overtuigd dat de innovatieve community die met hem heeft gewerkt, voluit doorgaat op de weg naar een duurzame samenleving. Chapeau!

Hoewel de oorzaken verschillen, zijn ook veel overheidsorganisaties volop bezig met vernieuwing en verandering. Drijvende krachten hierachter zijn bijvoorbeeld nieuwe regelgeving voortkomend uit politieke ambities of de onstuitbare opmars van het internet die wordt ingezet om de zogenaamde ‘e-overheid’ te realiseren.

Wat betreft de effecten van de vernieuwing krijgen bedrijven relatief snel ‘feed back’ uit de markt. Of het nu gaat om de introductie van de I-Phone door Apple of de aankondiging van de nieuwe ‘500’ door Fiat, al snel wordt duidelijk hoe klanten gaan reageren.

Hoe anders dit ligt voor de effecten van overheidsbeleid bleek recentelijk onder meer uit de het rapport van de Commissie Dijsselbloem. Deze kamercommissie rapporteerde vorige maand over de uitwerking van 20 jaar onderwijsvernieuwing. Dijsselbloem c.s. concludeerden dat de effecten van die vernieuwingen in het algemeen beneden verwachting zijn geweest. Nu gaat het mij hier niet om de inhoud van het rapport – daar is al veel interessants over geschreven in de afgelopen weken – maar om een ander aspect dat meer aandacht verdient. Ik doel op de omstandigheid dat het de Rijksoverheid veel moeite kost om feiten over de effecten van beleid tijdig op tafel te brengen en er lessen uit te trekken – in dit geval zelfs twee decennia.

Overigens staat de rijksoverheid hierin niet alleen. Ook provincies hebben nog een wereld te winnen als het gaat om het tijdig bieden van inzicht in beleidseffecten. Bestuurskundige Peters beschrijft in haar boeiende publicatie ‘het opgeblazen bestuur’ hoe provincies er in de afgelopen jaren in zijn geslaagd meer en meer taken te verwerven in het sociale domein. Haar onderzoek naar de uitwerking van dit beleid leert dat over de effecten van deze vernieuwingsdrang weinig tot geen betrouwbare informatie bestaat.

Waarom dit zo is in de publieke sector? Ik noem in kort bestek drie achterliggende redenen waarom effecten vaak vrijwel onzichtbaar blijven in overheidsrapportages.

In de eerste plaats is onze moderne samenleving complex en dat maakt dat effecten moeilijk meetbaar zijn. Dit wordt nog moeilijker als overheden hun beleidsdoelstellingen in abstracte, algemene termen verwoorden. Hoe beoordeel je bijvoorbeeld of de sociale cohesie in een stad is toegenomen, en zo ja wat hiervan de oorzaken zijn?

Daarnaast is het lastig om vast te stellen wat de opbrengsten van een bepaald beleid zijn wanneer de betrokken overheid haar rol niet duidelijk definieert. Zo wordt in veel sociale plannen van de provincies gesproken over ‘een regisseursrol’ voor de overheid, terwijl niet wordt uitgewerkt welk script deze regisseur hanteert en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij deze rol horen.

Een derde oorzaak is dat de verantwoordelijk bestuurders en ambtelijk leidinggevenden bevreesd zijn voor effectrapportages die in handen komt van ijverige volksvertegenwoordigers – die zich van de weeromstuit nog meer met de uitvoering van beleid gaan bezighouden – of van landelijke/regionale media die deze informatie gebruiken om de betrokken overheid in een negatief daglicht te plaatsen.

Deze op zichzelf plausibele verklaringen kunnen zijn een gemakkelijke aanleiding om de status quo te handhaven. In een tijd van toenemende transparantie en van afnemend vertrouwen in het functioneren van het zittende kabinet, is dat voor serieuze politici, overheidsdirecteuren en beleidsprofessionals geen werkelijke optie. Het lerend en innoverend vermogen van veel overheden zou dan structureel achterblijven bij dat van’ not for profit’ organisaties en van bedrijven. Bovendien draagt het uitblijven van effectrapportages bij aan het (verder) verliezen van geloofwaardigheid van de betrokken organisatie.

Voor diegenen die aan de slag willen gaan met het vergroten van het inzicht in beleidseffecten is er goed nieuws. Omdat er nog zoveel ruimte is voor verbetering kan een overheid snel progressie boeken op dit gebied. Concretere doelen formuleren, scherper aangeven wat de eigen rol inhoudt en … afkijken bij anderen die overheden zijn voorgegaan. Het is wat dit betreft boeiend om te zien hoe een aantal particuliere Non Gouvernementele Organisaties nieuwe wegen inslaan om te rapporteren over de uitwerking van hun interventies en projecten. Zo geeft Warchild bijvoorbeeld aan welke sociale effecten optreden nadat zij actief zijn geweest in een bepaalde regio. Terecht is deze stichting met haar jaarverslag in de prijzen gevallen. Hopelijk gaat ook hier het motto gelden: ‘goed voorbeeld doet goed volgen’ (zie www.warchild.nl )

Maar op het niveau van de organisaties waar we voor werken, kunnen we wel een ‘weersverwachting’ met elkaar delen. Voor het merendeel van de Nederlandse bedrijven en non-profit organisaties geldt de verwachting dat de omgeving, in min- of meerdere mate,  turbulent zal blijven. Met als gevolg dat de kans groot is dat u in uw directe omgeving opnieuw te maken krijgt met zaken als veranderprogramma’s, reorganisaties, outsourcingsplannen,  structuurwijzigingen, bezuinigingsoperaties of combinaties hiervan.

Dat in veel organisaties de behoefte aan professionele leiders groeit, valt tegen deze achtergrond dan ook goed te begrijpen. Want de beoogde veranderingen en innovaties moeten in een behoorlijk tempo plaatsvinden en zij moeten in de juiste banen worden geleid. Wie kunnen dit beter dan die mensen die het voortouw durven nemen bij verandering en innovatie, die collega’s weten te enthousiasmeren en die verantwoordelijkheid willen dragen voor het boeken van resultaten?

Opvallend is dat mensen met deze eigenschappen vrijwel uitsluitend in de toppen van organisaties worden gezocht. In Nederlandse bestuurders- en directiekringen wordt vaak de smalle interpretatie van het begrip ‘leider’ gehanteerd. De woorden ‘leider’ en ‘bestuurder’ worden vrijwel gezien als synoniemen. Het gevolg hiervan is dat  het leiderspotentieel van middenmanagers, vakmensen en beleidsprofessionals in ons land onvoldoende wordt benut. Bovendien is het zoeken naar leiders lastig, want het aantal geschikte kandidaten voor deze rol is zo bezien beperkt. De vijver waarin  headhunters en personeelsmanagers vissen is dan klein. Als we deze situatie willen verbeteren, dan is een andere kijk op ‘de leider’ is nodig.

Wat dit betreft geeft dr. Otto Scharmer een inspirerende, want veel bredere, visie op de leider. In zijn laatste boek ‘Theory U’ schrijft hij: ‘when I use the word leader I refer to all people who engage in creating change or shaping their future, regardless of their formal positions in institutional structures’. Als Senior Lecturer van het MIT in Boston heeft hij onderzoek gedaan naar succesvolle innovaties en veranderingen. En wat blijkt? De intentie en motivatie van de betrokken mensen is in dit verband een veel belangrijker verklarende succesfactor dan het niveau van hun maatschappelijke positie.

Voor organisatieactivisten is hier nog een wereld te winnen. ‘Anders organiseren’ is niet alleen zelf anders kijken naar ‘leiders’. Het gaat er vooral ook om met dit bredere begrip concreet aan de slag te gaan. Als u nieuwe leiders zoekt voor veranderprojecten of vernieuwingsprogramma’s, kijk dan verder dan de top. Op tal van plaatsen in of buiten uw organisatie zult u talentvolle, enthousiaste mensen vinden die bereid zijn om een innovatieve kar te trekken.

Al tientallen jaren begint hij daar vanaf een uur of acht aandachtig met het tekenen aan een nieuw Nijntje avontuur.  ‘Bij al het werk dat ik maak, wil ik de mensen graag een graag een prettig gevoel geven … Dat je even om mijn werk glimlacht, er even warm van wordt. Daar gaat het me om.”, aldus Bruna in een recent interview met Elsevier. Of u nu wel of geen liefhebber bent van het wereldberoemde konijn, om het vakmanschap van Dick Bruna kan niemand heen.

Dit laatste geldt ook voor ’s werelds beste tennisser Roger Federer. Hij sloot zijn seizoen vorige week af met behalen van de Masters titel -  het slottoernooi voor de acht hoogst geklasseerde spelers van dit kalenderjaar. Federer toont in gedrag al jaren een sterke intentie om zijn superieure spel en grote talent verder te ontwikkelen. In een zeer competitieve omgeving geeft hij al jarenlang succesvol aandacht aan iedere serieuze wedstrijd, met als resultaat dat hij nog steeds groeit als sportman.

Er zijn interessante overeenkomsten tussen de tekenaar en de tennisser. Zij stellen hoge eisen aan zichzelf, zijn iedere dag bezig om” eruit te halen wat erin zit’ (Bruna, in het eerdergenoemde interview), geven grote aandacht aan details op het gebied van techniek en materiaal. Bij dit alles staat de focus op kwaliteit voorop (want inkomsten hebben beiden al jaren meer dan genoeg).

Van deze inspirerende toppers in cultuur en sport, nu over naar de dagelijkse praktijk van ontmoetingen tussen professionals in overheid, onderwijs, dienstverlening, etc.  Daarin valt mij op dat de intenties van de meeste mensen wel goed voelen. Maar de gave van de aandacht staat meer en meer onder druk. Een tweetal actuele voorbeelden ter illustratie. Tijdens de zorgvuldig voorbereide bespreking van mijn visierapport over ICT in het onderwijs, blijkt de verantwoordelijk wethouder niets te hebben gelezen – ook niet de ambtelijke oplegnotitie van 3 kantjes A4. Weg is het gehoopte momentum van besluitvorming.

En bij een internationaal congres in Amsterdam verschuilt een groot aantal  van mijn collega-deelnemers in de plenaire zaal zich voortdurend achter het scherm van de eigen laptop. Het belangstellend luisteren hebben zij ingeruild voor het permanent volgen van de stroom van emailberichten en nieuwsbrieven.

Of dit laatste juist een voorbeeld is van succesvol ‘multitasken’?  Ik geloof er niets van.  Om bij tennis een service goed te kunnen ontvangen is geconcentreerde aandacht geboden.  Exact hetzelfde geldt voor het goed luisteren naar een boodschap van een gesprekspartner. Laat u dus niets wijsmaken: ‘multitasking is the enemy of focus’.  Maak meer gebruik van uw gave van de aandacht.

De intenties in deze documenten zijn zonder uitzondering goed. Maar het maken van een Code is één ding, iets anders is het om van intenties naar concrete daden te komen. In de bestuurlijke praktijk zijn verdere verbeterstappen en acties gericht op professionalisering zijn noodzakelijk. Ter illustratie een paar actuele voorbeelden.

In Omroepland escaleerde recentelijk een conflict bij de TROS. Daar bleek de voorzitter van de vereniging zijn functie jarenlang te combineren met die van algemeen directeur. Zo’n dubbelfunctie vraagt om problemen  – en die ontstonden er dus ook. .Hoe heeft bij deze publieke omroep het toezicht gefunctioneerd? Hoe kan een dergelijke bestuurlijke constructie jarenlang in stand zijn gehouden terwijl de moeilijkheden steeds zichtbaarder werden voor direct betrokken?  Actuele vragen die een antwoord verdienen, zeker voor diegenen die belangstelling hebben voor de openstaande vacature van algemeen directeur.

Dan de sector Onderwijs. Daar hebben we kunnen lezen over het Islamitisch College uit Amsterdam (ICA). Dit ICA scoorde  in 2006 volgens Trouw het laagst van alle middelbare scholen in ons land. Ook zou de school de integratie tegenwerken. De schooldirectie bestreed deze conclusie, maar dat verhinderde toenmalig Onderwijsminister Van der Hoeven en Onderwijswethouder  Aboutaleb er niet van om direct nader onderzoek en bestuurlijk ingrijpen aan te kondigen. Wat was in dit voorbeeld de exacte positie van het Schoolbestuur? In hoeverre heeft het Bestuur zelf actie genomen? Hoe is het toezicht op deze toezichthouder georganiseerd? En  – als er werkelijk structurele moeilijkheden zijn – welke actor heeft dan de doorzettingsmacht om in te grijpen, bijvoorbeeld door eventueel de school te sluiten?  Vragen waar momenteel de nieuwe Onderwijsstaatssecretaris Dijksma zich mee bezig houdt. Intussen is het ICA aan het nieuwe schooljaar begonnen – terecht, of niet terecht.  

Ten slotte de Voetbalwereld. Bestuurlijke conflicten en financiële tekorten die met publieke middelen moeten worden gedekt, duiken met regelmaat op in media. Interessant is nu dat deze problematiek is onderkend door een aantal ervaren oud-bestuurders. Onder aanvoering van Michael van Praag, president-commisaris van de Eredivisie CC, hebben zij onlangs de ‘League of Experience’ opgericht. Dit nieuwe instituut gaat ‘Masterclasses’ organiseren voor beleidsmakers, waarin onder meer aandacht wordt besteed aan kennis- en ervaringuitwisseling. In een complexe tijdsgewricht van ‘Life long Learning’ is dit een goed initiatief dat in andere maatschappelijke sectoren navolging verdient.

Om te beginnen: de mislukking. Op Wimbledon deed de Amerikaanse toptennisser Andy Roddick een nieuwe poging om de eindoverwinning te behalen . Voor de niet tennislief-hebber: Roddick is een werkelijk talent, hij staat nummer 5 op de wereldranglijst en heeft een aantal grote toernooititels op zijn naam staan. Maar Wimbledon ontbrak nog op zijn erelijst. Om de titel te kunnen veroveren moest hij een antwoord vinden op de vraag: ‘Hoe speel ik beter op gras”? Hiervoor benaderde hij zijn landgenoot, oud-kampioen en voormalig nummer 1 van de wereld:  Jim Connors. Die bleek bereid te zijn om hem te begeleiden in de voorbereidingen en tijdens het toernooi in London.

In die voorbereidende weken speelde Roddick aanvankelijk teleurstellend in Parijs (de French Open). Hij werd vroegtijdig uitgeschakeld. Connors wist hem ervan te overtuigen dat het verstandig was om direct voor trainingen over te steken naar Engeland. In een TV-interview vertelde Connors dat het bij grastennis gaat om het vinden van het goede evenwicht tussen enerzijds instructie (over onder meer techniek, tactiek) en anderzijds: oefenen, oefenen, oefenen onder goede begeleiding. Vervolgens wist Roddick zijn teleurstelling om te zetten in een overwinning: hij zegevierde eind juni in het grastoernooi van Queens. In de BBC reportages zag ik de oude leermeester en zijn gezel een groeiend vertrouwen uitstralen. Maar twee weken later strandde Roddicks poging.

In de kwartfinale van Wimbledon verloor hij in een spannende vijfsetter van de ontketende Fransman Richard Gasquet. Tijdens de wedstrijd waren de teleurstelling van Roddick en het meeleven van Connors langs de kant ontroerend om te zien. Het kijken naar een poging die uiteindelijk mislukt, is voor de liefhebber van een bijzondere schoonheid.

Dan het succes. Restaurent Solo in Gorinchem heeft onlangs een Michelinster gekregen. De patron aldaar heet Mohammed El Harouchi. Hij heeft een lange weg omhoog afgelegd, onder meer door enkele jaren geleden in de leer te gaan bij de bekende meesterkok Cees Helder van het veelgeprezen Rotterdamse restaurant Parkheuvel. In een krantenartikel (NRC Handelsblad 27 juli ‘07) met beide heren kwam ‘de hoe-vraag’ op boeiende wijze aan de orde. Mohammed gaf aan dat de kunst was ‘om precies na te doen wat dhr. Helder voordeed’. Vervolgens vertelde hij hoe hij meer en meer zelfstandig mocht werken aan (delen van) gerechten. Boeiend om te lezen was ook de trots van de inmiddels gepensioneerde Cees Helder op het succes van één van ‘zijn jongens’.  Gezien de successen van Helder toen, en van Elharouchi nu, lijkt er destijds in die Rotterdamse keuken sprake te zijn geweest van een goede balans tussen instructie en oefening.

De ‘hoe-vraag’ is niet alleen relevant voor topsporters en meesterkoks. In de context van overheden en bedrijven die werken aan innovatie wordt zij ook steeds belangrijker. Zo zijn meer en meer dienstverlenende organisaties langzamerhand overtuigd geraakt van het ‘wat en waarom’ achter innovatie. Maar over ‘het hoe’ bestaat nog weinig betrouwbare kennis. Wie zijn in dit verband de leermeesters? Wat zijn de succesvolle praktijkvoorbeelden?  Is de verkoop van ABN AMRO een goed voorbeeld van Schumpeters Creative Destruction’ – of juist niet? In hoeverre kunnen innovatiemanagers van sportcoaches en meesterkoks leren?  De tijd lijkt rijp voor een multidisciplinaire dialoog.

Het is jammer dat de berichtgeving onevenwichtig is. Over een belangrijk aspect van innovatie ontvangen we namelijk veel minder informatie: dat er veel misgaat, dat veel projecten andere effecten hebben dan de initiatiefnemers hadden beoogd, dat veel bedrijven failliet gaan – en dat dit alles onvermijdelijk is. Anders gezegd: mislukking is een ‘normal fact of life’ .

In zijn recente publicatie ‘Most Things Fail’’ van econoom Paul Ormerod erop dat mislukking een kenmerkende karakteristiek is van biologische, sociale en economische systemen en dat dit op zichzelf geen negatief verschijnsel is. De fundamentele overeenkomst tussen biologische systemen en ‘business’ illustreert hij aan de hand van vele voorbeelden. Neem het gegeven dat 99.99 procent van alle soorten die ooit op onze planeet hebben geleefd, is verdwenen. En kijk naar het feit dat van de top 100 grote industriële ondernemingen in 1912 er in 1995 nog slechts 12 over waren. Zowel voor biologische soorten als voor bedrijven geldt dat op de langere termijn de meeste mislukken in hun streven naar overleven en continuïteit.

Wat betekent dit nu voor de eerdergenoemde politiek leiders, bestuursvoorzitters en directieleden die successen willen boeken gedurende hun zittingstermijn? Een drietal tips. Allereerst: hecht geen geloof aan al die benaderingen die ook maar enigszins lijken op ‘de 6 stappen op weg naar succes’. De precieze effecten van een gekozen strategie zijn immers niet te voorspellen (anders hadden uw concurrenten die stappen al gezet). Ten tweede: realiseer u dat uw eigen vermogen om het toekomstige succes van uw organisatie te bepalen beperkt is. Focus op uw kerntaken in dit verband: selecteer goede mensen voor het (doen) uitvoeren van het inhoudelijke werk en bied hen de noodzakelijke bescherming en ruimte voor innovatieve experimenten. Ten derde: anticipeer op mislukkingen in uw beleidsmatige streven naar continuïteit van de organisatie en wees altijd bereid om de bijhorende organisatiestrategie snel aan te passen aan nieuwe omstandigheden.

Bij de voorbereidingen  hebben wij met ‘King Richard’ gesproken over het programma voor de clinic.Wat mij daarbij bijzonder trof was het feit dat hij louter sprak over zijn ervaringen als topsporter. ‘Ik krijg vaak de vraag om bij lezingen en clinics te praten over vergelijkingen tussen de topsport en het bedrijfsleven. Daar kan ik niet veel mee, want ik ken alleen de topsportwereld van binnen. Als er al parallellen zijn, dan moeten de toehoorders die vooral zelf maar maken’ , aldus Nederlands beste tennisser aller tijden.

Zijn bescheiden uitspraak staat in schril contrast tot wat ik waarneem in de werelden van politici, managers en managementgoeroes. Daar buitelen de meningen over elkaar heen. Zo roept een koor van  (oud-)politici om het hardst dat jongeren vooral moeten gaan ondernemen. En in het onderwijs staan meer en meer docenten te vertellen over de zegeningen van het ondernemerschap. Als ik die golf van berichten lees, vraag ik me regelmatig af hoeveel van deze mensen eigenlijk zelf het nare gevoel van de verloren klant kennen? En hoe velen weten wat het is om de verantwoordelijkheid te nemen voor het werkgeverschap in ons goede vaderland?

Ook in de wereld van de managementseminars en –boeken is het boeiend om te zien hoe vaak de mening het wint van de ervaring. MBA’s in één dag zijn een groot succes, las ik onlangs. Wat is nu het leereffect van zo’n dag? Hoeveel ervaringen zouden op zo’n dag worden gewisseld? 

Een goede uitzondering in dit verband is Tom Peters. Hij deed onderzoek bij bedrijven die excellent opereerden begin jaren tachtig en vervolgens publiceerde hij daarover met collega Waterman zijn  veelgeprezen boek ‘In search of Excellence’. Nog immer vertelt hij vol vuur over de ‘basics’ in het managementvak, zoals onlangs tegen een verslaggever van het Financieel Dagblad:  ‘’Ondernemen is en blijft in essentie durven en doen. “Beloon briljante mislukkingen, bestraf middelmatige successen” is een citaat van Phil Daniels, een ondernemer uit Sydney. Doe iets. Neem dat ter harte. Ik ken zeker 782 boeken over managementtheorie en welgeteld maar één over de uitvoering ervan en dat is Execution van Ram Charan en Larry Bossidy, de baas van Allied Signal. De strategie is uiteindelijk niet onderscheidend, het gaat om de uitvoering’’

Kernachtiger kan ik het niet zeggen. Wel kan ik er een tip aan toevoegen voor die managers en bestuurders die zich werkelijk verder willen bekwamen in hun rol: Kies leermeesters met veel ervaring die voor u relevant is en plaats grote vraagtekens bij meningen van deftig vermomde praters en raadgevers. Vraag de laatstgenoemden bij gelegenheid eens om een vergelijking te maken tussen topsport en bedrijfsleven. Er is een grote kans dat u een ronkende mening als antwoord krijgt – gestoeld op nauwelijks tot geen ervaring.