Over de hele wereld is de ‘Occupy’-beweging actief. In Amsterdam is het Beursplein bezet met tenten. De Beurs staat symbool voor onder meer het, volgens de Occupiers, oneerlijke financiële systeem(bankenstelsel), gegok op beurzen door perfide beurshandelaren (met andermans geld) en een onsmakelijke bonuscultuur. Onder meer daartegen protesteert de Occupy beweging. In andere steden zoals Utrecht, Venlo en Den Haag waar geen handelsbeurs of bankendistrict is, bezet men vooral plaatsen waar het stadsbestuur inclusief burgervader huist. Tenten worden doorgaans vooral op vakantie gebruikt. Door sommigen worden Occupiers weleens als nietsnutten want ‘vakantievierders’ gezien. En op vakantie: daar gebeurt niets nuttigs, toch? Ik heb wel vaker, juist op vakantie, nuttige en vooral zeer waardevolle ervaringen opgedaan.

Toen ik nog klein was, ging ik met mijn ouders eens op vakantie naar Spanje. Het was hartje zomer. Op het strand, met zijn voeten in de zee, zag ik een oude man staan in wat er uitzag als een onderbroek uit de jaren ’50, kennelijk zijn zwembroek. Hij was vrij mager, had een winterbleke spierwitte huid en een opvallende lange witte baard.

Spanje in de zomer. Oude man met lange witte baard. Ik wist genoeg: dit was SINTERKLAAS! Ik bedacht mij geen moment en begon ‘Sin-ter-klaas!, Sinterklaas!’ naar de man te roepen terwijl ik naar hem wees. Het hele strand keek naar dit, ongetwijfeld hilarische, tafereeltje. Mijn ouders schaamden zich een beetje, althans dat hebben zij me later weleens verteld. Mijn vader en moeder riepen mij bij zich. En daar, aan een Spaanse Costa in de warme zomerzon, biechtten mijn ouders aan mij het bestaan van die stille overeenkomst tussen volwassenen onderling en met hun kinderen op, over de non-existentie van de Goedheiligman. Ik keek, in gedachten verzonken, naar de plek waar het azuurblauwe zoute water het strand raakte, de plek waar net Sinterklaas had gestaan. Zout water bevond zich nu ook op mijn wangen. Dit onderdeel van mijn kindertijd was voorgoed verdwenen, als een stoomboot die voorbij de horizon vaart, het Spaanse land achter zich latend.

Nu, jaren later, moet ik onwillekeurig aan de Occupy-beweging denken. Door de vele schandalen in de financiële sector hebben wij allen nu een zeer goed beeld van wat die beursjongens allemaal ‘uitvreten’ met ons geld. Voelen zij zich niet letterlijk in hun hemd staan? In hun onderbroek, wellicht met (retro) Jaren 50 motiefje? En roepen en wijzen de mensen van Occupy Amsterdam niet dagelijks naar die bankiers die, zogezegd, in hun hemd (onderbroek) staan, net zoals ik toen op het strand?

Ik stel me voor dat een burgervader dit tafereeltje gadeslaat vanuit zijn werkkamer in het Stadhuis, net zoals mijn vader destijds in Spanje, en de Occupiers bij zich roept. En dat hij dan aan de Occupiers opbiecht dat het verhaal dat vaak verteld wordt, namelijk over de wereld als ‘eerlijke plaats’ waar je loon naar werken krijgt, in werkelijkheid non-existent is. Tranen biggelen over de wangen van de Occupiers. Ook zij zijn een illusie armer.

Het kleine jongetje in mij, hoopt echter stiekem dat er iets anders gebeurt. Burgervader Eberhard van der Laan, Aleid Wolfsen of zelfs opperburgervader Mark Rutte roept de Occupiers die de in hun hemd staande beursboys toeroepen en nawijzen, bij zich, en zegt tegen hen, zoals ik als kleine jongen hoopte dat mijn ouders zouden doen: ‘Inderdaad Jorrit, die man in zijn zwembroek: dat is Sinterklaas. Hij is in de zomermaanden met al zijn pieten in Spanje om even lekker te chillen na de zware arbeid in december’. De Occupiers gaan na een vergelijkbaar gesprek met hun burgervader tevreden huiswaarts, bevestigd in hun geloof in een eerlijke wereld.

Beste lezer, als deze ‘eerlijke wereld’ eens waar zou zijn… dan zou u niet raar opkijken als u hele drommen financials, gekleed in tabberd met gouden kromstaf en rode mantel in het straatbeeld zag. Om duurzaamheidsredenen verplaatsen zij zich met een voertuig met maximaal 1 PK, bij voorkeur wit. In plaats van aan de ‘pek en veren’ zou u deze financiële Goedheiligmannen herkennen aan hun rode mijter.

Staat dit scenario ook op uw verlanglijstje?

Jorrit Stevens is als denkadviseur en partner verbonden aan GrasFabriek.

Bij de aanduiding van het internet wordt ook flink geteld: “Web 1.0 wordt beschouwd als het web van de documenten, Web 2.0 als het internet waarbij de computergebruiker meer invloed uitoefent door middel van meer interactie. Web 3.0 is gerelateerd aan het Semantische Web.” [...] “Critici daarentegen, spreken van Web 3.0 als slechts een marketingterm” [Bron: Wikipedia].

Veel organisatieadviseurs, managers, managementgoeroe’s en ‘vernieuwers’ tellen ook op die manier, namelijk: Organisatie 1.0, 2.0 en 3.0. Organisatie 1.0 is de organisatie die we kennen sinds de industriële revolutie of zelfs nog van daarvoor. Kenmerk: een piramidale structuur (smalle top, brede basis). Hoe hoger in de piramide hoe meer aanzien, macht, salaris en informatie beschikbaar is. Informatie en aanwijzingen gaan van boven naar beneden (top-down). De baas zegt: ‘Spring!’ en de medewerker vraagt: ‘Hoe hoog?’, waarna hij springt.

Het laatste decennium (ruwweg) worden een aantal zogenaamde ‘Human Service Organisations’ (term ontleend aan Gastelaars) wel gezien als voorbeelden van Organisatie 2.0. Zo gingen adviesbureaus zich ‘platter’ organiseren. Adviseurs die daar werken gaan zelfstandig naar klanten. De directie kent die klanten niet. Van de adviseur wordt verwacht dat deze informatie over het werk bij de klant doorgeeft aan de directie [een ‘bottom-up’ informatiestroom]. Zo geven zij mede vorm aan hun organisatie, waar vroeger alleen de top dat deed.

Er zijn cursussen die managers in organisaties leren hoe je je van een 1.0 naar een 2.0-organisatie ontwikkelt. Die cursussen zijn erg populair. Want men gaat er van uit dat 2 beter is dan 1. Bent u nog bij 1.0? Wij zijn al bij 2.0! Welke manager wil nou achterlopen op de nieuwste managementmode?

Nu zijn er zelfs deskundigen die organisatie 3.0 propageren. Want 3 is beter dan 2 is beter dan 1, toch? Ach ja, mij doet het denken aan het volgende verhaal:

Een goeroe stapt met een troep volgelingen in New Delhi in het vliegtuig, een viermotorige jumbojet op weg naar Amsterdam. Als het toestel op nog drie uur vliegen van Amsterdam is, komt de mededeling dat één motor is uitgevallen, wat een vertraging van een uur zal betekenen. Na een half uur komt het bericht dat ook een tweede motor is uitgevallen, wat nog eens twee uur vertraging betekent. Na weer een half uur wordt omgeroepen dat ook de derde motor is uitgevallen, waardoor de vertraging tot zes uur oploopt. Dan staat de goeroe op en zegt hij tot zijn volgelingen: ‘Laat ons bidden dat ook de vierde motor niet uitvalt, anders hangen we hier nog de hele dag in de lucht.’ Kortom: mensen gaan vaak door met een bepaalde manier van denken of van dingen benaderen, ook als die manier absoluut niet meer bij de omstandigheden past. [Bron: Diekstra, R.F.W., ‘Het geestige lichaam’, A.W. Bruna Uitgevers B.V., 1995]

Na organisatie 1.0 en organisatie 2.0 komt… lineair gedacht 3.0, maar niet-lineair zou je kunnen denken, dat na organisatie 2.0… helemaal geen ORGANISATIE meer komt. Er komt iets anders. Er wordt nog wel werk verricht, maar misschien niet meer ‘in dienst’ van zoiets als ‘een organisatie’. Want zolang we het überhaupt nog over organisaties hebben als enige en noodzakelijke manier van samenwerken en daar een steeds hoger cijfer aan koppelen (1.0 tot en met x.0), zitten we nog vast in hetzelfde paradigma; misschien wel de kleutertijd van het denken over ‘samen werken’. Na 2.0 (misschien in de praktijk pas na 3.0, 4.0 of 5.0) komt er wellicht een krantenjongen die niet in dienst treedt van De Krant, als werknemer, maar zichzelf als zelfstandige dienstverlener aanbiedt aan De Krant die hem inderdaad inhuurt als ‘zelfstandige vakman’. Krantenjongen en De Krant vormen samen geen ‘organisatie’. Edu Feltman heeft het in dit verband over: ‘De organisatocratie vergeten’. Voorstelbaar is, dat er wijzen van samen werken ontstaan die we nu nog niet kennen. Voor die nieuwe manier van werken is waarschijnlijk ook nieuwe taal nodig. De organisatietaal voldoet niet meer om die nieuwe manieren van samenwerken uit te drukken.

De zogenaamde ‘vernieuwingsdenkers’ die maar door blijven tellen net zoals in het Sesamstraatliedje (Organisatie 1.0, 2.0, 3.0 …) denken exact zoals de goeroe in het vliegtuig. Na mijn kleutertijd leerde ik echter dat na ‘de grote wijzer op 10, op 11, op 12’… iets heel nieuws kwam, namelijk: een compleet nieuw uur! Dat geldt wellicht ook voor de organisatie. Niet organisatie 1, 2, 3, 4, 5 — 6, 7, 8, 9, 10 — ELF TWAALF! Maar: organisatie 1.0, organisatie 2.0, BANAAN, KLIK, PLOEP, TWITTER, U, ZWERM, GRAS!

Bronnen en leestips (alfabetisch):

• Bron: Diekstra, R.F.W., ‘Het geestige lichaam’, A.W. Bruna Uitgevers B.V., 1995
• Feltmann, Edu; ‘De organisatocratie vergeten’, In: Filosofie in Bedrijf, voorjaar 1992 (4) No. 1
• Gastelaars, Marja; ‘Human Service in veelvoud. Een typologie van dienstverlenende organisaties’, SWP, 4e druk, 2005
• Sesamstraat: 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12: http://www.youtube.com/watch?v=sLGB0rwu_iE

Jorrit Stevens is als denkadviseur verbonden aan GrasFabriek. Zijn vak is: adviseren bij ontwikkelen & leren, samenwerken & organiseren.

Van ons, moderne mensen, wordt verwacht dat wij zelfstandig ons leven leiden en dat we daar dus een bepaalde oriëntatie op hebben. Die oriëntatie kleurt ons leven, geeft het betekenis en wellicht zelfs zin. Misschien is de oriëntatie die jij op het leven hebt en de kleuring die je het geeft wel heel bijzonder. Misschien wel zo merkwaardig of bijzonder dat er gesproken kan worden over: ‘levenskunst’. Volgens Wilhelm Schmid, die daar een boek over schreef, geldt: “Onder levenskunst mogen we niet het makkelijke, onbekommerde leven verstaan, maar een leven dat bewust en met overleg wordt geleid. Als je voor zo’n leven kiest, blijkt dat vol moeite, maar tegelijkertijd een bron van weergaloze vervulling.” Los van de ‘waarheid’ van die stelling – ik denk wel degelijk dat juist ook het makkelijke onbekommerde leven onder het begrip ‘levenskunst’ valt – ben ik het eens met de notie dat levenskunst uit ‘aandacht’ bestaat, bijvoorbeeld aandacht voor wat zich aandient in het leven en hoe jij daarmee je leven kleur geeft.

Wellicht is het aardig om in de vakantie de relatie met jezelf eens onder de loep te nemen? Daarvoor hoef je niet perse een karrenvracht aan filosofieboeken door te ploegen, want voorbeelden van levenskunstenaars dienen zich elke dag aan, je hoeft er alleen even op te letten. Neem nou de filmpersonages die door Jim Carrey gespeeld worden en wiens films in komkommertijd eindeloos herhaald worden. Die personages hebben vaak een zeer bijzondere oriëntatie op het leven of aandacht voor bijzondere aspecten van het leven. Ik neem de personages van Carrey als voorbeeld van levenskunst: ter inspiratie (het had natuurlijk ook Jack Nicholson, Meryl Streep, de groenteboer op de hoek of een van je ouders kunnen zijn).

In Yes Man (2008), dat gebaseerd is op de gelijknamige autobiografie van Danny Wallace, speelt Carrey een man die sinds hij gescheiden is, depressief en lethargisch door het leven gaat. Vrolijk is anders. Door een oude vriend wordt Carl Allen (Jim Carrey) meegesleept naar een congres van een motivatiespreker. Deze dwingt hem, temidden van duizenden aanwezigen, om een verbond met zichzelf te sluiten om een ‘Yes Man’ te worden. Vanaf dat moment moet hij tegen elke uitdaging die hij die tegenkomt ‘ja’ zeggen. Verraad aan dat principe zou verraad aan hemzelf betekenen. Lager kan je natuurlijk niet zinken… Carl neemt dit ‘verbond met zichzelf’ zeer serieus. Door ‘ja’ te zeggen op alles, beleeft hij ineens veel meer (‘ja’ hij gaat uit, gaat bungeejumpen, etc), krijgt veel meer kansen zoals promotie op zijn werk (door ‘ja’ te zeggen tegen zijn baas, op de vraag of hij op zaterdag wil komen werken, steekt hij gunstig af bij zijn collega’s die weigerden), ontmoet veel nieuwe mensen (waaronder zijn nieuwe liefde) en leert veel nieuwe dingen (omdat hij ook ‘ja’ zegt op spammail, bestelt hij een Perzische vrouw, haalt hij zijn vliegbrevet en leert hij Koreaans via een taalcursus waartegen hij ‘ja’ zei). Uiteindelijk komt hij erachter dat het ‘verbond’ niet een in beton gegoten contract betrof maar dat het alleen iets symbolisch was om Carl ja te laten zeggen tegen het leven.

Overigens heeft Stichting Humanitas te Rotterdam, toen nog onder leiding van Hans Becker, een zogenaamde ‘ja-cultuur’ ingevoerd. Dat houdt in dat op elk initiatief of voorstel van een klant, een zorgbehoevende in beginsel ‘ja’ gezegd wordt. Denk eens aan de dromen die zo werkelijkheid worden door deze positieve grondhouding…!

In ‘The Mask’ (1994) vindt de hoofdpersoon, Stanley Ipkiss, een houten masker. Als hij dat masker opzet, versmelt het met zijn gezicht en verandert hij in een soort superheld. In feite is dit de personificatie van zijn diepste verlangens. Je zou je kunnen afvragen hoe wij het ongebreideld tot uitdrukking laten komen van onze diepste verlangens zouden kunnen maken tot onze levenskunst? Foucault had het ooit al over ‘vrijmoedig spreken’: Parrèsia. Hierbij gebruikt de spreker zijn vrijheid en verkiest hij vrijmoedigheid boven vaste overtuigingen die eventueel bestaan, ook als dat het risico van de dood inhoudt (boven leven in zekerheid). Zo bezien zouden wij ons allen als superheld of levenskunstenaar kunnen ontpoppen door een denkbeeldig masker op te zetten om de (al dan niet talige) superheld binnen in ons (lees: onze diepste verlangens of overtuigingen) vrijbaan te geven.

Over ‘The Truman Show’ (1998) is veel meer te zeggen dan ik hier doe. Kort gezegd, gaat de film over een verzekeringsagent die er achter komt dat zijn leven zich, zonder dat hij dat weet, afspeelt in een TV-show. De wereld waarin hij woont is eigenlijk een grote TV-set. De lucht is het plafond van de studio en alle mensen om hem heen zoals zijn vrienden, zijn buren, echt iedereen is acteur in de beroemdste TV-serie ter wereld waarin hij, zonder het te weten, de hoofdrol speelt. Hij ontsnapt uit deze wereld door met een bootje de ‘zee’ op te varen, stormen trotserend, op zoek naar vrijheid en waarheid totdat hij inderdaad de uiterste muur van de studio bereikt en vervolgens door een deur de studio uitstapt… In hoeverre zijn wij in staat om de grenzen van onze vaste aannames uit te dagen en deze uitdaging ook om te zetten in gedrag? Ben je wel eens naar Parijs gereisd om te kijken of de officiële ‘Meter’ die daar bewaard zou worden inderdaad wel 100cm lang is? Geloof je alles wat de onderneming waar je werkt, je vertelt (‘Wij zijn milieuvriendelijk’) of bepaal je zelf je standpunt door op onderzoek te gaan, zoals Truman deed? Ben je in staat je voor te stellen dat je continu in de gaten wordt gehouden door 100 camera’s, door je geweten of door een Opperwezen? Uit recente onderzoeken blijkt dat mensen die het idee hebben dat ze in de gaten worden gehouden, zich ‘beter’ of ‘netter’ gaan gedragen jegens anderen…

Andersom kun je je afvragen: hoe zou het zijn als ik mijn leven zou leiden alsof ik God zelf was? In Bruce Almighty (2003) komt die vraag aan de orde. Carrey speelt een man die zo klaagt over God (gespeeld door Morgan Freeman), dat God op een gegeven moment zijn kracht en macht aan hem overdraagt. Onder het motto: ‘Als je denkt dat je het beter kunt…’. Zo komt hij erachter dat het moeilijker is dan hij dacht om God te zijn. Eerst gebruikt hij zijn krachten voor eigen gewin (hij zorgt alsnog voor een promotie op zijn werk, maakt zijn hond zindelijk en vergroot de borsten van zijn vriendin) maar gaandeweg bekommert hij zich om het wel en wee van de hele mensheid, maar dat blijkt natuurlijk niet zo gemakkelijk.

Hoe zou jij je leven vormgeven als je het welzijn van de hele mensheid zou meewegen bij alles wat je doet? Ben jij de God van de Moslims, van de Joden, van de Christenen of ben je een beetje Boedha? En hoe merken de mensen dat dan? Zit in elke Brenda, Eefje en Marieke ook een beetje een Moeder Theresa, een levenskunstenares?

Voordat je denkt dat levenskunst slechts een soort verkapt hedonisme is, wijs ik op Eternal Sunshine of the Spotless Mind (2004). Twee geliefden ondergaan een behandeling om elkaar uit hun respectievelijke geheugens te wissen, nu het bergafwaarts gaat met hun relatie. Beiden zijn op weg naar smetteloze gedachten waarin liefdesverdriet en gedachten aan de ander geen rol meer spelen. Hoe mooi zou het zijn als de zon altijd scheen in onze gedachten? Niet zo heel erg, blijkt uit de film. Ook de, soms pijnlijke, herinneringen en emoties horen bij het leven en maken ons tot wie we zijn. Zo beseft de man (Carrey) in deze film, wanneer steeds meer flarden herinnering aan zijn geliefde weggevaagd worden door een daarin gespecialiseerd bedrijf, hoe veel hij eigenlijk van haar houdt. Dit werpt de vraag op: hoe zijn wij in staat om ook onze ‘mindere’ gevoelens en gedachten een plekje te geven in onze levenskunst? Hebben we er wel genoeg aandacht voor? Zijn wij in staat deze zelfs te ‘verheffen’ tot levenskunst? De verveling, l’ennui (denk Proust) of het liefdesverdriet, het pijnlijke verlangen de sehnsucht (denk aan het leiden van Goethe’s Werther en de Hoofse liefde) als onderwerp van levenskunst. Ook de angst, het verdriet, de boosheid, het bedroefd zijn en het falen horen bij het leven en kunnen dienen als onderwerp van levenskunst.

Zo, nu kun je (met ruimte genoeg in je koffer) op vakantie. Tip voor een verloren avond: Jim Carrey maakte met Man on the Moon (1999) een film over een… levenskunstenaar pur sang. Namelijk over het leven en werk van de excentrieke avant-garde comediant Andy Kaufman. Ik zou zeggen, kijk de film een keer en leer het van de meesters Carrey en Kaufman zelf. Wellicht horen we nog van je (gespeeld door Carrey)?

Jorrit Stevens werkt als denk- en organisatieadviseur bij GrasFabriek. GrasFabriek adviseert bij organiseren & samenwerken.

Bronnen en mediasuggesties:

• Schmid, Wilhelm, Handboek voor de levenskunst, Ambo, Amsterdam, 2004
• Dohmen, Joep & Maarten van Buuren, De prijs van de vrijheid – Denkers en schrijvers over moderne levenskunst, Ambo, Amsterdam, 2011
• Foucault, Michel, Parrèsia – Vrijmoedig spreken en waarheid, Parrèsia i.s.m. De Balie, Herziene vertaling, 2004
• Becker, Hans Marcel, De ja-cultuur als instrument voor humanisering van de zorg, SWP (HUP-Oratie), 2007
• Botton de, Alain, Hoe Proust je leven kan veranderen, Olympus Uitgeverij, 2010
• Goethe, Johann Wolfgang, Het lijden van de jonge Werther, Athenaeum-Polak & Van Gennep, 2002 (oorspr. 1774)
• Onderzoek: Fake Watchful Eyes Discourage Naughty Behavior. http://www.wired.com/wiredscience/2010/12/eyes-good-behavior/
• Onderzoek: Cues of being watched enhance cooperation in a real-world setting. http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1686213/
• http://nl.wikipedia.org/wiki/Jim_Carrey
• http://www.GrasFabriek.com

Iedereen die ik het filmpje heb laten zien, bewondert de kinderen maar zegt ook dat er iets wringt*. In de reacties bij het clipje, zegt men enerzijds: ‘definitely amazing’ en ongelofelijke ‘skills’. Anderzijds vergelijkt men de kinderen met robots, valt op dat het ‘spontane’ en ‘speelse’ ontbreekt en vraagt men zich af wat er aan voorafging (‘That can only come from hours and hours of drills and practice and hard work.’). En hoe zou het eigenlijk staat met de ‘FUN’: hebben deze kinderen het wel leuk? Wat er niet aan deugt is dat dit kinderoptreden té goed is, te zeer volgens plan: het is perfect zelfs, maar het ‘swingt’ niet.

Als we deze oordelen overhevelen naar de organisatiecontext, dan valt op dat wij ons daar juist hele dagen bezighouden met die dingen waarvoor de ‘perfecte’ kindertjes van zojuist bekritiseert worden door ons. Daar streven wijzelf dag in dag uit naar het perfecte en zijn er ‘hours and hours of drills and practice and hard work’. Alles wordt zo perfect mogelijk en volgens plan uitgevoerd voor dat ene fictieve optreden dat nooit komt. Waarom? Omdat in organisaties morgen altijd beter moet zijn dan vandaag. Vandaag is nooit goed genoeg. Het ‘morgen’, echter, daar kan en moet je nog van alles aan doen: door plannen te maken en strategische lijnen uit te zetten zal de toekomst (morgen) beter, mooier, winstgevender zijn dan vandaag (althans dat denkt men in organisaties). Maar vandaag is het morgen dat je gisteren beloofd werd. En plannen en strategieën vormen in essentie slechts een geïnstitutionaliseerde en gelegitimeerde vorm van fantaseren over de toekomst. Het blijft koffiedikkijken.

Dit bezig zijn met een beter ‘daar en dan’ in plaats van met het ‘hier en nu’ komt in tal van vaste organisatierituelen tot uitdrukking. Zo worden samenkomsten van mensen in organisaties (lees: vergaderingen) steevast vooraf gepland. Er is een vergaderagenda, een voorzitter en een notulist. Als de agendapunten maar nauwgezet afgewerkt worden, verloopt de samenkomst vast goed! Alles om maar niets aan het toeval over te laten! Hetzelfde gebeurt vaak bij conferenties. Kent u het verschijnsel dat een conferentieprogramma zo ontzettend ‘dichtgepland’ is dat u na afloop van twaalf uur temidden van vijfhonderd conferentiebezoekers haast niemand gesproken heeft, behalve tijdens de lunch?  Of dit voorbeeld: het management komt periodiek met jaarplannen, begrotingen en ondernemingsplannen. Koffiedikkijken pur sang: we denken dat er het komend jaar zus en zo gaat gebeuren en als wij (lees: jullie, onze medewerkers) dan dit en dat doen dan wordt onze organisatie nog beter. Zo komt het modernistische maakbaarheids- en verbetergeloof tot uitdrukking. Het gaat hier om: “Utopieën wie nooit gebeuren”, zoals Cruijff ooit tautologisch zei.

Om bij laatstgenoemde te blijven: als je dan, als jezelf respecterende directie, over die mooie(re) toekomst fantaseert (strategieën en plannen hebt gemaakt) dan komt het wel erg slecht uit als een van de vakmensen die het daadwerkelijke werk doet, zegt: “Er moet NU iets gebeuren. Anders is opnieuw een seizoen verloren. Ajax is momenteel een drama. Je bent blind als je dat niet ziet”. –‘NU iets gebeuren? -Ha ha dat kan zomaar niet natuurlijk. Dat past niet in onze langetermijnvisie!’

Ooit was er een jonge geitenhoeder, genaamd Kaldi, die eigenlijk in niks leek op de perfecte, gitaarspelende kinderen. Elke dag trok hij erop uit met zijn geiten. Een plan had hij daar niet voor nodig. Ja, als zijn geiten wilden eten en drinken dan zorgde hij daarvoor. Al spelend met zijn geiten leefde hij volledig in het hier en nu. Ondertussen speelde hij, in de zon op zijn ‘ud’ en zong daarbij, al improviserend, vrolijke liedjes over actuele gebeurtenissen of de liefde. Soms verloor hij een deel van zijn geiten even uit het oog, als ze achter een berg verdwenen. In een organisatie zou hij dit vast niet mogen zonder eerst een risico-analyse te hebben uitgevoerd. In de organisatie zijn er immers nogal wat denkbeeldige beren (of wolven) op de weg, zo achter die berg. Zijn geiten kwamen echter steevast vol energie terug. Ze dansten en sprongen. Kaldi deed soms even helemaal niks of mijmerde wat. Plots dacht hij: ‘Dansende en springende geiten? Wat gebeurt daar achter die berg?’ Hij zag dat zijn geiten van rode bessen aten. Hij nam de bessen mee, en experimenteerde. Dat amuseerde hem. Eens droogde hij ze en goot er kokend water over. Zo ontdekte hij het lekkere en geurige drankje dat nu bekend staat als koffie.

Tegenwoordig hebben organisaties, die soms middels een aanbesteding uitgekozen zijn op basis van de optimale verhouding ‘beste prijs’ en ‘beste kwaliteit’, de toevoer van koffie in andere organisaties op zich genomen. Dit heeft erin geresulteerd dat er in bijna alle organisaties een koffieautomaat staat. Het jaarlijks koffiequotum wordt per organisatie begroot. Tot dusver geen improvisatie in de organisatie, laat staan dat het er ‘swingt’. Op de knoppen staan vaak foto’s van koffievarianten zoals cappuccino, decafé en koffie verkeerd. Die foto’s geven net zo’n perfect plaatje van de koffievarianten weer, als de gitaarspelertjes een ‘picture perfect’ van kinderen weergeven. Ik druk op ‘Koffie’ en dan op ‘Zwart’, want bij robots is het ‘Koffie – Zwart’ nooit: ‘Zwarte Koffie’. Een afgemeten troebele substantie met daarop drijvende modderige belletjes, plenst in een wit plastic bekertje. Zometeen vergaderen. Hoe staat het eigenlijk met de FUN in de organisatie: hebben we het nog wel leuk? Ik neem een slok. Koffie in organisaties smaakt naar alles, behalve koffie. Perfect?

*Ik laat de eventuele betekenis van culturele verschillen tussen de Aziatische en de West-Europese cultuur / culturen in deze column buiten beschouwing.

Jorrit Stevens werkt bij GrasFabriek. GrasFabriek is een verband van vrienden die als denk- en organisatieadviseur werken.

De gelovige kenmerkt zich door een verlangen om te geloven, dat diep in zijn binnenste huist. De gelovige heeft de overtuiging dat het goed is om het eigen hart aan Hem te geven. Er zit ook iets van volledig vertrouwen, aanbidding en zelfs overgave in. Daartegenover staat overigens ook een soort tegenprestatie, hoewel gelovigen dat niet zo zullen noemen. Het Duitse werkwoord ‘bitten’, maakt dat inzichtelijk: het gaat om een ‘vragen’ of ‘verzoeken’ van de gelovige aan degene in wie gelooft wordt, het Opperwezen. De gelovige vraagt of verzoekt aan Hem, of Hij zich, naar beste weten en kunnen, wil ontfermen over de gelovige die immers lager geplaatst is. In de constructie zelf zit dus al een bovenschikking en een onderschikking. De vernedering van laatstgenoemde ten opzichte van eerstgenoemde is hierin dus al ingebakken.

Maar wat kenmerkt dit Opperwezen waarin zovelen geloven? In ieder geval valt op dat daaraan allerlei eigenschappen worden toegeschreven die getypeerd kunnen worden als ‘ideaal menselijk’. Hij wordt dus voorgesteld als een mens met ideale eigenschappen, veel idealer dan wijzelf eigenlijk kunnen zijn. Feitelijk gaat het om de projectie van fantasieën over menselijkheid op het Opperwezen. Bijvoorbeeld: Hij toont zich een lichtend voorbeeld, Hij blijft luisteren – ook naar minderheidsstandpunten, Hij draagt de geloofswaarden en geloofsvisie waarover hij beschikt op heldere wijze uit, Hij betrekt de gelovigen waar nodig, Hij is proactief, gaat voor win-win, werkt synergetisch en empathisch, Hij is het (moreel) kompas waarop de gelovigen zich kunnen richten, zet de koers uit, weet wat goed is voor de gelovigen, Hij weet dat trots in hoogmoed kan omslaan, Hij is eenling en teamspeler tegelijk.

Hoewel deze (ideaal)menselijke eigenschappen Hem toegedicht worden door de gelovigen, heeft het Opperwezen zolang Hij en zijn institutie bestaat, er in de praktijk toch een potje van gemaakt: exorbitante zelfverrijking, beloning voor niet geleverde prestaties, concsequente betweterigheid ten opzichte van alle gelovigen, bovengemiddeld narcisme, ondergemiddeld ethisch besef, handelen met voorkennis, onderdrukking of ontslag van andersdenkenden en zelfs fraude.

Het paradoxale is dat deze misstanden juist door dit geloof mogelijk gemaakt worden, maar dat de reactie van gelovigen op deze misstanden steevast is: dit was niet het ECHTE geloof. Wat wij nu nodig hebben is een Opperwezen waarin wij gerechtvaardigd kunnen geloven. Men zet vervolgens een woord (dat gewoon menselijk gedrag beschrijft) voor de aanduiding van de geloofsinstitutie. Ik vermoed dat dit is om het Opperwezen aan de gewenste idealen te herinneren (hij ontspoort telkens weer) en tegelijkertijd het eigen gemoed te kalmeren door iets van de ingebakken vernedering af te zwakken (men hoopt dat het dit keer wel goed zal gaan): dienen, verbinden, authentiek, vrouwelijk, situationeel, transformationeel, echt, persoonlijk en visionair.

Overtuigde gelovigen gaan soms zo op in hun geloof (ze weten ook niet beter dan dat hun geloof ‘er is’) dat ze dit als bewijs zien van hun geloof of overtuiging (‘Ik geloof, dus wat of waarin ik geloof is waar’). Zij twijfelen niet en staan ook niet open voor alternatieve rationele of logische verklaringen die hun geloof ondermijnen. Dat geldt ook voor de ontdekking van nieuwe wetenschappelijke of praktische inzichten en bewijzen die haaks staan op hun geloof. Zij hebben de neiging om de nieuwe tegenstrijdigheden vanuit hun geloof te verklaren. Dit kleurt de nieuwe (wetenschappelijke) feiten en gebeurtenissen zodanig dat deze geen of nauwelijks nog objectieve waarde hebben. Dit wordt wel ‘blind geloof’ genoemd.

Uit praktische ervaringen en wetenschappelijke inzichten blijkt: geloven in de noodzakelijkheid van leiders en leiderschap is mogelijk, maar niet noodzakelijk.

————————————————————————————————————————————————
Jorrit  Stevens werkt als zelfstandig denk- en organisatieadviseur. Hij is verbonden aan GrasFabriek (partner van DeLimes | Organisatieontwikkeling). Hij adviseert leiders, onder meer op het gebied van samenwerking (van alliantievorming tot samenwerking tussen MT-leden en medewerkers).

De commentaren zagen er, ten aanzien van kandidaat C. en R., ongeveer zo uit: R. kwam in het eerste debat als winnaar uit de bus. Hij werd door alle partijen aangevallen maar dat deed hem niks. Een vriend van mij verwees op dit punt naar de antiaanbaklaag in koekenpannen: de aanvallen van zowel links als rechts gleden van hem af als van Teflon. Bij de vele kritiek op specifieke onderdelen van het partijprogramma van R.’s partij, bleef hij schijnbaar onbewogen. Volgens het Parool heeft R. ‘ongemeen fel uitgehaald’ naar kandidaat. B.. Door hem weg te zetten als ‘iemand die langs de deuren gaat als verkoper van politieke woekerpolissen’, zette R. vraagtekens bij de betrouwbaarheid van B.’. R. kwam ook bij het tweede debat als winnaar uit de bus.

Over het optreden van premierskandidaat C. daarentegen hadden de commentatoren niet veel goeds op te merken. C. stond onder zeer grote druk. Dagblad het FD: ‘C. had regelmatig moeite met de harde aanvallen van de drie andere deelnemers. Hij kwam slecht uit zijn woorden en toonde zich geïrriteerd.’ Ook zijn kennis van allerhande gedetailleerde cijfers liet enorm te wensen over. Op veel vragen over de exacte cijfers moest hij het, op zijn best, bij een schatting laten. Zijn optreden wordt door veel commentatoren gekwalificeerd als ‘zwak’.

Vaak hoor je de opmerking dat politici ver afstaan van burgers: ‘Ze snappen niet wat er bij mensen in het land leeft en ze mogen wel wat menselijker zijn.’ Maar dat vind ik nou juist het rare, want is het niet haast onmenselijk dat het je niks doet als je van alle kanten bekritiseerd wordt? Dat dit je onbewogen laat? Dat dit niet leidt tot enige zelfreflectie of in ieder geval een (zelf)onderzoekende houding? Is het andersom niet erg menselijk dat als je enorm onder druk staat dat je dan slechter uit je woorden komt? En is het niet erg ‘normaal’-menselijk dat je moeite hebt met harde aanvallen van drie andere deelnemers? De commentaren op het debat lijken wat dat betreft wel de omgekeerde wereld: waar de kandidaten tonen dat zij gewoon mensen zijn, zoals u en ik (stamelen bij grote druk, zenuwachtig zijn, irritatie tonen of moeite hebben met harde aanvallen) wordt dit bestempeld als ‘slecht’ of ‘zwak’. Waar de kandidaten zich haast onmenselijk of in ieder geval niet erg beschaafd tonen (emotieloos na harde kritiek, ongemeen fel uithalen naar een ander) wordt dit gewaardeerd als ‘erg sterk optreden’. Het lijkt wel of we op zoek zijn naar een onmenselijke premier met het debat als sensationeel selectiemiddel.

Nederland is een coalitieland. Regeren kan tot dusver alleen in coalities. Wat een politicus, zeker een premier, die immers voorzitter van de Ministerraad is, bij uitstek moet kunnen, is samenwerken met ‘andersdenkenden’. Des te vreemder dat de debaters juist positiever beoordeeld worden naar mate ze zich meer als einzelgänger opstellen. Ik ben het eens met de partijgenoot van C. die in reactie op het als ‘zwak’ bestempelde optreden van C. in het Parool reageerde door te stellen dat het een goede eigenschap voor een premier is dat die een ander uit laat praten en even nadenkt voordat hij antwoord geeft. Deze ‘bedachtzaamheid’ lijkt nou juist een eigenschap die in de premiersdebatten uit den boze is.

Überhaupt vreemd overigens dat er gesproken wordt over premiersdebatten. Het lijkt een beetje op ‘Amerikaatje spelen’. In Nederland is de premier een primus inter pares (de eerste onder zijns gelijken). In tegenstelling tot de Amerikaanse president die op bepaalde gebieden, als enige, zeer vergaande bevoegdheden heeft, heeft deze geen of nauwelijks zelfstandige zeggenschap. Hij wordt in Nederland ook niet rechtstreeks gekozen. Waar een Amerikaans televisiedebat gedrag uitlokt dat (deels) ook daadwerkelijk verwacht wordt van de aanstaande president, is dat bij een Nederlandse premier niet of nauwelijks het geval. Welke Nederlandse televisiemaker is in staat om een TV-optreden met lijsttrekkers te organiseren waarin we hun vermogen om in coalities te opereren en hun vaardigheden als bestuurder, kunnen aanschouwen en vergelijken?

Dat de aanstaande premier inderdaad een goede samenwerker moet zijn, geldt zeker op dit moment, nu velen op voorhand al anderen uitsluiten middels zogenaamde breekpunten:  CDA en de PvdA zijn uit elkaar gegaan en daardoor hebben wij nu verkiezingen. Max Pam noemt dit het grootste breekpunt: ‘Het zou bespottelijk zijn, zeg maar gerust volksverlakkerij, wanneer die twee partijen na 9 juni weer gaan regeren.’ Het CDA heeft de hypotheekrenteaftrek als breekpunt. Samenwerken met links kan het CDA dus niet. D’66 kan op dit onderwerp niet met het CDA noch (waarschijnlijk) met de VVD. De PVV heeft de AOW tot breekpunt verklaard. Daar kan de VVD dus niks mee. De PvdA en de PVV kunnen niks met elkaar. Links wil liever niet met rechts. De VVD en de PVV maar ook de PvdA en de SP zijn electoraal directe concurrenten dus willen liever niet samen. Snapt u het nog?

Wat wij hier nodig hebben is geen debater (iemand die kost wat kost gelijk probeert te krijgen), maar een samenwerker pur sang. Iemand die niet alleen eisen stelt maar zich een goede partner toont. Wie brengt de haantjes bij elkaar en maakt deze tot een coalitie van mensen? Een van de nieuwe premierskandidaten schijnt gezegd te hebben dat zijn partij geen breekpunten maar maakpunten heeft: kijk, dat geeft de burger moed! Welke bedachtzame lijsttrekker durft bij het volgende debat beschaving, waardigheid, menselijkheid en samenwerking als breekpunt te noemen? Primus inter pares? Wat mij betreft is de Nederlandse premier vooral eerst mens en gelijk aan ons burgers, dan verongelijkt en eerste in het debat. Dat is mijn breekpunt.

Jorrit Stevens werkt als (senior) adviseur bij een groot Nederlands adviesbureau. Hij adviseert klanten op het gebied van samenwerken en organiseren. Deze column is op persoonlijke titel geschreven.

Wieringa lijkt in zijn column iets op het spoor dat de Franse filosoof, Michel Foucault (1926 – 1984) beroemd maakte. Macht is volgens hem een veld van krachtenverhoudingen waarin wij ons altijd bevinden. In een samenleving is er altijd een bepaalde machtssituatie met bijbehorende heersende opvattingen (epistèmes). Er is sprake van een orde van spreken en schrijven (discours, vertoog) bestaande uit een aantal procedures en praktijken die het spreken, het gesprokene en de sprekers (proberen te) controleren. Inherent aan het vertoog is macht. Uit het vertoog vloeit voort wat ‘normaal’ is en wat ‘abnormaal’ is evenals het toewijzen van de machtsposities. Bij de huidige krachtenverhoudingen in Nederland bijvoorbeeld, lijkt het niet helemaal toegestaan om de opvatting van een ‘invoering van kopvoddentax’ te ventileren. Bij andere krachtenverhoudingen en machtsituatie, is het mogelijk dat die opvatting ineens wel gelegitimeerd wordt.

Tommy Wieringa heeft, als bekend en veelgelezen schrijver en columnist, autoriteit. Hieruit volgt (deels) de legitimiteit van het door hem geschrevene. Hij fungeert zo zelf ook als machtsbron. Voor Frits Bolkestein, als bekend politicus, geldt hetzelfde. Alleen bevinden zij zich in verschillende kringen met verschillend vertoog, verschillende paradigma’s en verschillende machtsposities. Hieruit volgen andere visies op hoe je met elkaar omgaat binnen het eigen vakgebied. Binnen de politiek gelden andere mores dan binnen de dichtkunst, binnen het gezin gaan we anders met elkaar om dan in organisaties. Of heeft u dit jaar al uw beoordelingsgesprek met uw geliefde gevoerd? En hebt u toen een bonus gekregen?

Dichtkunst gaat over gevoel, raadselachtigheid, mijmeringen, kunstzinnigheid, lust, waardigheid, het bespiegelen van het leven zelf. Dit soort ‘taal’ is uitgesloten van de politieke arena; is daar abnormaal. De handelwijze van Bolkestein past niet binnen het vertoog van de poëzie, op straffe van uitsluiting: zoiets moois als poëzie gaat gelukkig niet samen met zoiets verderfelijks als politiek. En daarmee leert Wieringa Bolkestein (zijn) mores.

In de politiek is het bon ton om je gelijk te halen, desnoods over de hoofden van andersdenkenden. Degene die de meeste stemmen heeft (de verkiezingswinnaar) mag het zeggen, ook al denken andere partijen daar anders over. Het gaat in de politiek om doelen, belangentegenstellingen, macht, mede- en tegenstanders en vechten voor je ideaal. Je staat voor je visie op de werkelijkheid en draagt die met verve uit. Dat is precies wat Bolkestein doet. Bijzonder is echter dat hij zich niet neerlegt bij het meerderheidsbesluit van de jury. Daarmee treedt hij het democratisch beginsel van zijn eigen ‘vertoog’ (de politiek) met voeten. Mij lijkt dat nou juist daarin de ware rattenstreek zit en meer zelfs. Bolkestein toont zich hier niet alleen een rat (in de beeldspraak van Wieringa), maar een rat die zijn eigen nest bevuilt. Misschien wil Bolkestein hiermee tonen dat hij afscheid neemt van het epistème van de politiek? Hoewel hem dat ongetwijfeld gelukt is – een coup plegen daar houdt men ook daar niet zo van – betekent dat niet dat hij al gearriveerd is in het binnenhofje van de poëzie. Machthebbende poortwachters als Wieringa weigeren hem eenvoudigweg de toegang, afgaand op zijn daden. Daarbij gebruikt ook Wieringa Bolkestein’s machtsbron, de taal, als middel tot uitsluiting. Ook hier is de pen machtiger dan het zwaard.

Wat ik me terzijde nog wel afvraag is waarom Wieringa niet ageert tegen de poëzieprijs an sich. Prijzen ‘winnen’ lijkt me nou juist iets wat niet binnen de wereld (het vertoog) van de poëzie hoort, maar wel in bijvoorbeeld de wereld van de politiek. Hoe kun je gedichten van Ilja Leonard Pfeijffer vergelijken met die van Rutger Kopland? Gedichten van Chr. J. van Geel met de ZKV’s van A.J. Snijder? Wie ‘wint’? Laten we een jury bepalen welk gedicht het ‘beste’ is? Schuilt er dan toch een politicus in Wieringa? Tommy als minister-president: regeringsverklaringen en troonredes die lezen als romans en iedereen kans op werk in de literaire ploegendienst… de paradigma-shift!

Deze column is op persoonlijke titel geschreven. De auteur bedankt Jan Flameling voor zijn suggesties.

Bronnen en leestips

• Wieringa, Tommy, ‘In de geest van’ (column), In: Dagblad De Pers, 23 maart 2010 [ http://www.depers.nl/cultuur/465036/Column-In-de-geest-van.html ]
• Wieringa, Tommy, ‘Caesarion’, De Bezige Bij, mei 2009
• http://www.volkskrant.nl/kunst/article1359779.ece/Bolkestein_boos_uit_jury_Ida_Gerhardt_Prijs
• Foucault, Michel, ‘De orde van het spreken’, Boom / Meppel en Amsterdam, 1988
• Schaffer, Alfred, ‘Kooi’, De Bezige Bij, oktober 2008
• Leonard Pfeijffer, Leonard, ‘Het geheim van het vermoorde geneuzel. Een poëtica’, Arbeiderspers, juni 2003
• Snijders, A.L., ‘Vijf bijlen’, AfdH Uitgevers, februari 2010

In organisaties gaat het echt om iets: plannen maken en doelen stellen zodat morgen beter is dan vandaag. Organisaties worden (geacht) bevolkt (te zijn) door actieve werkers, zelfs wereldverbeteraars. De wereld van nu is niet goed genoeg, althans daar wordt in organisaties van uitgegaan. Welbeschouwd zijn plannen de door mensen bedachte fantasieën over een mogelijke toekomst die beter, meer, efficiënter, veiliger, effectiever, enzovoorts is dan nu. De in deze plannen gestelde doelen bereiken we niet zomaar, nee daar moet actief aan gewerkt worden. De activiteiten van een organisatie zijn gericht op een ‘verbeterslag’ naar een gedroomde toekomst ‘daar & dan’.
Mij lijkt dat het tegenovergestelde ten onrechte geen aandacht krijgt. Aandacht voor Niets in plaats van iets. In plaats van handelen en doenerigheid zoals dat centraal staat in organisaties, komt niet-handelen en niet-doen. In plaats van haast komt stilstaan, in plaats van geluid komt stilte. U begrijpt wat ik bedoel. In plaats van de plannenmakerij en de doelgerichtheid gefocust op ‘daar & dan’, komt mij louter aandacht voor het ‘hier & nu’ als aantrekkelijker voor.

In organisaties wordt beleid ontwikkeld. Over beleidsontwikkeling zijn boekenkasten volgeschreven. Opmerkelijk is dat over beleidsbeëindiging nauwelijks boeken geschreven zijn. Kennelijk ligt het van Niets iets maken meer voor de hand dan vice versa. Niet alleen in organisaties is dat zo, ook individuen lijken het te prefereren. Denk aan het verschil tussen starten met iets, bijvoorbeeld roken, in vergelijking tot het weer stoppen met iets of terugkeren naar Niets. Om met Herman van Gunsteren te spreken: ‘Stoppen; U kunt het, u wilt het, u doet het niet’. Hoewel Niets (niet-doen, niet-handelen) wellicht het allergemakkelijkste of zelfs een oertoestand lijkt voor ons mensen (wat is er gemakkelijker dan Niets doen?) lijken we er alles aan te doen om daaraan te ontsnappen, zeker in organisaties.
Als we aan Niets denken, vrezen we al snel verveling. Awee Prins meent dat: ‘De diepe verveling de verborgen grondstemming is van onze tijd’. Hij vraagt zich af of wij met onze rusteloze bedrijvigheid de diepe verveling voortdurend proberen te verdrijven. Tegenwoordig geldt dat druk bezig zijn en een overvolle agenda hebben synoniem zijn aan succes. Een beslissend inzicht van Prins luidt, dat wij bij voortdurende ontwijking van de verveling nooit geraken tot wat de ‘diepe verveling’ ons te zeggen heeft.

Aandacht hebben voor Niets dat zich slechts in het hier & nu toont, is mijns inziens toch zeker de moeite waard. Niets vertoont zich in onder meer gaten, leegtes en stiltes. Het is de moeite waard om ‘de kunst van het weglaten’ te bezigen want ‘in de beperking herkent men de meester’. Door oprechte aandacht voor het hier & nu ontvouwt zich de mogelijke poëtica van het moment.
In de muziek is bijvoorbeeld goed te merken dat wanneer, laten we zeggen Paul Bley (zie: http://www.organisatieactivist.nl/www/de-organisatie-treuzelaar/ ) of Miles Davis een stilte laten vallen (even Niets) dit de muziek extra zeggingskracht kan geven. En wat maakt een donut: het deeg of het gat? In een groep mensen die elkaar aankijken en een tijd Niets zeggen, stijgt de spanning al snel totdat het ondragelijk wordt en een van de mensen de stilte doorbreekt door iets te zeggen. De zeggingskracht van de stilte ervaren zij als oorverdovend. In organisaties lijkt Niets kost wat kost vermeden te moeten worden: stilstand is achteruitgang, meent men daar. Aart Goedhart en Barbara van der Steen beschrijven de paradox dat veel overprikkelde mensen, ‘rust en stilstaan’ als remmend en gevaarlijk ervaren. Hetzelfde geldt, volgens hen, voor organisaties. Door Jos Kessels e.a. wordt stilstaan in verband gebracht met bezinning ‘los van resultaten en organisatiedoelen’. Zij beschrijven ‘stilstaan’ als start voor mentale vrijheid. Niets is zo heerlijk.
Wellicht dat u, door een week Niets te doen, het op uw werk ‘iets’ anders ervaart. Maakt u zich in ieder geval geen zorgen als uw collega u in die week vraagt wat u in vredesnaam aan het doen bent, dan kunt u naar waarheid antwoorden: ‘O, niets’.

Bronnen en leestips:

• Easy Aloha’s, ‘Gaten & andere dingen die er niet zijn’, Nieuw Amsterdam, 2008
• Prins, A.; ‘Uit verveling’, Boekencentrum, 2007
• Hermsen, J., J., ‘Stil de tijd. Pleidooi voor een langzame toekomst’, De Arbeiderspers, 2009
• Kessels, J., Boers, E., Mostert, P., ‘Vrije ruimte. Filosoferen in organisaties’, Boom, 2002
• Goedhart, A. & B. Van der Steen, ‘Overspannen organisaties; Op zoek naar herstel’, Kessels & Smit Utrecht, 2006 [artikel]
• Bos, R. ten; ‘Business ethics, accounting and the fear of melancholy’, Organization. Vol. 10, Iss. 2; blz. 267, Londen, Sage Publications Ltd., 2003
• Feltmann, C.E., ‘Denkwerk en Taalspel in Organisaties’, IGOP Hilversum, 2010 [artikelbundel]
• Lennon-McCartney (Beatles), ‘Fixing a hole’, op: Sgt. Pepper’s LHB, Parlophone, 1967 [muziek]

Raden van Bestuur weten zich in deze episode geen raad. Er is behoefte aan een boel mensen want het is een bull market. ‘Waar halen wij zo snel mensen vandaan?’, vraagt men zich af. Personele groeitargets worden gesteld en de messen geslepen, hoewel hier zonder mes en vork gegeten wordt. Gewoon, met beide handen, worden king size porties potentials gescout, topmensen ge-searched om vervolgens de organisatie binnengeschrokt te worden. ‘Sla het assessmentcenter maar even over. Binnenhalen die hap!’

Ook zijn er organisatieonderdelen die ongemerkt enorm gegroeid zijn. ‘Ik geloof erin dat een divers personeelsbestand het beste tegemoetkomt aan de steeds diverser wordende eisen vanuit de markt’, spreekt de bestuursvoorzitter zijn troepen toe. Hij koestert de heimelijke wens om dit jaar het personeelsbestand te verdubbelen. Dit is onbeheersbare binge-werving & selectie. ‘Heerlijk schrokken, haast zonder te proeven en het punt van verzadiging komt nooit!’

Maar dan zijn er plotseling die gevoelens weer. Sommige managers voelen zich in toenemende mate schuldig. Het besef dat de organisatie in korte tijd ongelofelijk gegroeid is, lijkt door te dringen. De groei-euforie waarin het management, haast zonder erbij na te denken, mensen binnenhaalt, lijkt plaats te maken voor neerslachtigheid.

‘Zit er niet wat te veel vet op de botten bij sommige organisatieonderdelen?’ vragen sommigen zich heimelijk af. Zij vrezen dat het overgewicht op bepaalde plaatsen in de organisatie zichtbaar wordt. Gelukkig zijn daar de beoordelings- en functioneringsgesprekken weer, het middel voor ontslagaanzeggingen. De leiding beeldt zich in dat de eigen organisatie een enorme overhead heeft. Voordat deze ook anderen opvalt, laat de organisatie nu, met horten en stoten, mensen vertrekken. Voor de buitenwereld lijkt de omvang van de organisatie altijd constant. Stiekem, buiten het zicht van de buitenwereld, verlaten evenwel hele businessunits de organisatie. Ook intern wordt er nauwelijks over gepraat.

De kaasschaaf heeft inmiddels plaatsgemaakt voor de botte bijl. Kerntakendiscussies zijn aan de orde van de dag. ‘Waar staan wij als groep nog wel voor en waarvoor niet meer?’ De bekende adviesbureaus worden, als laxeermiddelen, ingehuurd om de hele dekselse boel eruit te mieteren.

Aan de kwaliteit van high potentials en relatief nieuwe professionals wordt getwijfeld. Destijds met veel bombarie binnengehaald, nu alweer uitgekotst. De broekriem wordt aangehaald, al het overtollige personeel wegbezuinigd. Managers voelen zich wat schuldig. Het snelle afslanken van de organisatie begint door te werken in de dagelijkse operatie van de organisatie: de dienstverlening hapert zo nu en dan. De stemming is depressief en neerslachtig.

Maar dan zijn er plotseling afdelingen waar ongemerkt alweer mensen zijn aangenomen. De RvB vraagt zich alweer af: ‘Hoe komen wij aan goede mensen?’ Het duurt niet lang of de afdeling HRM begint plannetjes te smeden. ‘Zou het geen goed idee zijn om collega’s te belonen met €500,– als zij nieuwe collega’s werven?’

Een ontmoeting met andersdenkenden of vreemdelingen is, ook in organisaties, niet gemakkelijk. Veel ‘leiders’ en ‘volgers’ (leden RvB, CvB, Directie, MT en medewerkers) lijden aan de keizerskwaal. Dit is geen hoogteziekte maar heeft te maken met het gebrek aan ‘vreemdelingen’ of ‘andersdenkenden’ in de directe omgeving. U kent de leiders wel die lijden aan de keizerskwaal: er is niemand meer in hun omgeving om hen te wijzen op tekortkomingen of blinde vlekken. Zij zijn omgeven door louter ‘ja-knikkers’. Geen parrèsiastès meer in de buurt die vrijuit of vrijmoedig de waarheid durven spreken. De keizerskwaal houdt in dat een leider zijn eigen positie ten opzichte van zijn directe organisatieomgeving zo heeft georganiseerd dat hij onbereikbaar is voor kritiek. De analogie met het sprookje waarin niemand de keizer durft te vertellen dat hij geen kleren aan heeft, is duidelijk. Als medewerkers lijden aan de keizerskwaal dan dichten ze de ‘leider’ zodanig verheven eigenschappen toe dat ze hem niet meer durven aan te spreken. Ondertussen loopt de keizer in zijn nakie terwijl iedereen het ziet, maar niemand iets zegt. De keizer en zijn omgeving doen zichzelf geen plezier door andersdenkenden te elimineren. Juist in de ontmoeting met ‘de vreemdeling’ is er een kans om de keizerskwaal te genezen en de effecten daarvan te ondervangen.

Omgaan met vreemdelingen in onze samenleving en organisaties is moeilijk omdat ‘dat andere’ niet in ons denkkader lijkt te ‘passen’. Vreemdelingen verstoren de homogeniteit van de groep. Zij klinken, in onze oren, als een valse noot in het ons bekende liedje. Dat roept spanning op. De veronderstelling is dat wij mensen, althans volgens de theorie van ‘cognitieve dissonantie’, daar op twee manieren mee omgaan. Als we geconfronteerd worden met een toestand van dissonantie, dan zullen we, ten eerste, geneigd zijn om deze om te zetten in een toestand van consonantie. Ten tweede zijn we geneigd om situaties en informatie die de dissonantie bevorderen, actief uit de weg te gaan.

Er zijn drie mogelijke reacties op cognitieve dissonantie: A. de attitude of het gedrag wordt veranderd. De persoon in kwestie die geconfronteerd wordt met de dissonantie ‘leert’ (een nieuw denkkader of gedrag te hanteren). B. De persoon in kwestie weigert om de informatie te begrijpen. Dan vermijdt die persoon de informatie, veelal bewust, door deze op een verkeerde manier te interpreteren. De dissonantie, die anders zou ontstaan, wordt zo uit de weg gegaan. C. De persoon in kwestie ontkent de informatie gewoon. Die past namelijk niet in diens denkkader.

Dat het niet zonder gevaar is om als ‘andersdenkende’ door het leven te gaan, bewijst de hoofdpersoon in het boek van Albert Camus: L’étranger (‘De vreemdeling’). Hij hanteert een heel ander denkkader dan Ons Soort Mensen. Zo eet hij niet wanneer het etenstijd is maar wanneer hij trek heeft. Hij huilt niet om de dood van zijn moeder. Hij weet eigenlijk zelfs niet precies of ze gisteren of eergisteren overleed. Zo oordeelt hij als het ware over het burgerlijke denkkader van de maatschappij die bestaat uit Ons Soort Mensen: om gelukkig te leven heeft hij die conventies niet nodig, hij heeft er lak aan.

Als het hem door omstandigheden overkomt dat hij een Arabier doodschiet, worden de rollen omgedraaid. Hij verschijnt, als verdachte, voor de rechter. Daar oordeelt de maatschappij vol met Ons Soort Mensen over hem. Daar wordt hij door de maatschappij niet zozeer veroordeeld vanwege zijn misdaad maar veeleer vanwege de manier waarop hij zijn leven leeft: Niet rouwen om je moeders dood? Eten wanneer je daar zin in hebt? Op de vraag van je geliefde of je met haar wilt trouwen zegt: ‘Dat maakt me niet uit.’ Ja, iemand met zo’n denkkader kan niet deugen en moet dus ook wel schuldig zijn aan moord. Zijn hele leven is het bewijs.

Wij mensen voelen spanning als we een vreemdeling tegenkomen. Een vreemdeling kan moeiteloos rekenen op ons oordeel (vooroordeel, beoordeling, veroordeling). Het oordeel zal berusten op een toetsing van het vreemde aan het eigen denkkader. Interessanter is het wellicht om het moeten hanteren van het eigen denkkader op te schorten (ont-moeten) en vervolgens vanuit een aandachtig verwonderde houding proberen te doorgronden wat het eigene van het denkkader van de ander is. De lol zit er dan wellicht in als je in staat bent om vanuit het denkkader van de ander naar je eigen denkkader te kijken, als dat van een vreemdeling. Toch vraag ik me af: wat hadden Pauw en Enait tegen elkaar kunnen zeggen om elkaar te ont-moeten?

Bronnen en leestips:

· Camus, Albert. De vreemdeling, De Bezige Bij, 1990 vert.: Adriaan Morriën

· Over cognitieve dissonantie: http://nl.wikipedia.org/wiki/Cognitieve_dissonantie

· Foucault, Michel. Parrèsia. Vrijmoedig spreken en waarheid, uitgever Parrèsia, 2004

· Oordeel van Commissie Gelijke Behandeling over de zaak van M. Enait (verzoeker) tegen gemeente Rotterdam (verweerder) i.v.m. onderscheid o.g.v. godsdienst door man te weigeren voor functie vanwege zijn islamitische kleedstijl en zijn weigering om vrouwen de hand te schudden. Geen onderscheid op grond van geslacht: http://cgb.nl/oordeel/2006-202

· NRC Handelsblad over Uitspraak Hof van Discipline over zaak M. Enait

· De Uitspraak van het Hof van Discipline (=hoger beroep tuchtraad)

· De site van Pauw & Witteman: http://pauwenwitteman.vara.nl/

· http://www.youtube.com/watch?v=h1rI7SEN3wo

Als een groep mensen in het bos loopt, op zoek naar een verre waterbron, dan is het mogelijk dat iemand in een boom klimt zodat hij de route beter overziet. Als de klimmer vervolgens, vanuit een boomtop, tegen de groep zegt: ‘De kortste route is linksaf’ dan begrijp ik dat. Ik begrijp het ook en vindt het zelfs verstandig als de groep vervolgens bereid is de aanwijzingen van deze ‘leidinggevende’ op te volgen.

Wat ik niet begrijp, is, als deze klimmer of ‘leidinggevende’ vervolgens zegt: ‘En nu weet ik voortaan altijd het beste wat we (jullie) moeten doen, ook als ik niet in een boomtop zit. Vanaf nu zet ik het woord ‘manager’ achter mijn naam en dat betekent dat ik voortaan bepaal wat we (lees: jullie) moeten doen. Vanaf nu ben ik de maat der dingen. Ook als jullie ideeën hebben of handelingen verrichten, bepaal ik of die per saldo goed of slecht zijn.’ Mij verwondert het enerzijds dat groepen mensen (medewerkers) bereid zijn deze constructie te aanvaarden. Anderzijds begrijp ik werkelijk niet wat mensen bezielt om ‘manager’ te worden en dus voor anderen, ook ongevraagd (bemoeizucht!), te bepalen wat goed en slecht is voor hen, hoewel ze dat minstens net zo goed zelf kunnen.

Hierin toont zich wat mij betreft ook dat leidinggeven per definitie vernederend is. ‘Leidinggevende zijn’ betekent dat iemand voor en over anderen bepaalt wat goed is en wat niet. Niet omdat hij nou eenmaal het betere uitzicht (inzicht) heeft maar per definitie omdat hij nu eenmaal manager is. Hij verheft zich daarmee boven andere mensen, soms aangeduid als ‘medewerkers’, die daar doorgaans mee instemmen, zelfs als laatstgenoemden zelf het betere uitzicht (inzicht) hebben. Dat maakt leidinggeven per definitie vernederend.

Managers hebben als taak ervoor te zorgen dat organisatiedoelen bereikt worden. Organisaties zijn gebaseerd op de veronderstelling dat het ‘nu’ nooit goed genoeg is. Nu is wel ‘oké’ maar morgen moet beter zijn. Organisaties en haar grootste pleitbezorgers, de managers, kenmerken zich door een fundamentalistisch vooruitgangsgeloof: als we nou maar doen wat de managers zeggen dan zal morgen beter zijn dan vandaag.

Om organisatiedoelen te bereiken, beschikken managers over middelen waaronder ‘arbeid’ (medewerkers). Die middelen worden ingezet ter bereiking van een hoger doel, namelijk het voortbestaan van de organisatie en het beter, sneller, efficiënter, effectiever, resultaatgerichter, strategischer, tactischer, concurrerender, leidender, professioneler, klantgerichter, transparanter (kortom: meer, beter, anders, sneller) maken van de organisatie. Hoeveel zeggenschap en betrokkenheid zij hun medewerkers ook gunnen, vanuit allerlei goede bedoelingen, de essentie is deze: voor managers zijn medewerkers een middel tot het hogere doel, namelijk de (verbeterde) organisatie. Dat ‘de organisatie’ maar een uiterlijke constructie is en dat het dus gek is om dat abstracte bedenksel als hoogste doel te benoemen en daar mensen als middelen voor in te zetten, krijgt doorgaans nauwelijks aandacht.

Hierin verschillen managers van ‘goede mensen’. Goede mensen zijn waardig en innerlijk beschaafd. Goede mensen beschouwen andere mensen niet als middel tot een hoger doel, maar als ‘doel’ op zich. Misschien bent u zelf wel een goed mens. Stel u eens voor dat u vrijt met uw partner. Een goede menselijke gewoonte, lijkt me. Op dat moment bent u volledig in het ‘hier’ en ‘nu’. Woorden als efficiënter, beter en strategischer komen niet bij u op. Met het ‘daar’ en ‘dan’ bent u niet bezig. U ‘bent’ gewoon en dat is genoeg. Vooruitgangsgeloof is hier helemaal niet nodig. U heeft geen doelen, plannen en meetinstrumenten terwijl u aan het vrijen bent. Meer, beter, anders, sneller zijn doorgaans niet aan de orde.

Dit is volledig anders bij goede managers. Die houden zich juist bezig met zaken die buiten henzelf liggen in het ‘daar’ en ‘dan’: ‘We moeten de markt bewerken’. Goede mensen hebben een innerlijk leven dat zich kenmerkt door woorden als: genieten, vreugdevol, besef van ‘genoeg’, bescheiden, voorzichtig, eerbiedig, bedachtzaam, in rust zijn, vriendschappelijk, compleet, gastvrij, moeiteloos, bescheiden, zorgzaam, raadselachtig, langzaam, weifelend. Dat is diametraal anders dan waar managers zich mee bezig houden. Het een sluit het ander uit. Goede mensen hebben een besef van ‘genoeg’. Dit is niet te combineren met het vooruitgangsgeloof van managers. Daarom kan, per definitie, een manager niet tegelijkertijd ook een goed mens zijn. Het lijkt me daarom terecht dat de werkgeversorganisaties boos zijn op de minister. De minister moet goede mensen en managers, mijns inziens, inderdaad niet over een kam scheren.

De auteur bedankt Edu Feltmann hartelijk voor de inspiratie.

Door: Jorrit Stevens. Jorrit werkt als senior adviseur bij BMC | Advies & Management. Deze column is op persoonlijke titel geschreven. Jorrit adviseert en coacht managers.

Deze veronderstelling verleidt ons om het reïficerende karakter van de begrippen ‘oorlog’ en ‘organisatie’ uit te dagen. Reïficerend wil zeggen dat een begrip wordt voorgesteld als iets concreets terwijl het eigenlijk om iets abstracts gaat. ‘Organisatie’ en ‘oorlog’ wordt voorgesteld als een ding op zich. Bijvoorbeeld: ‘De oorlog in Afghanistan breidt zich uit naar Pakistan’ (ziet u de oorlog al denken: ‘laat ik eens naar Pakistan gaan’?) en ‘Organisatie X voelt de druk van een dalende markt’.

De zin: ‘Veronderstel nu eens dat ze een oorlog willen beginnen en dat er niemand komt opdagen’ daagt ons uit om de oorlog anders te zien dan een op zichzelf staand ding. Als Jan Soldaat en de zijnen niet op komen dagen, is er dan nog wel een oorlog? Als organisatie X wordt overgenomen door organisatie Y en de werknemers van organisatie X komen niet opdagen, wat heeft organisatie Y dan eigenlijk overgenomen?

Ik stel me een zonovergoten maandagochtend op de Amsterdamse Zuidas voor, waar, in een glinsterende glazen kantoorkolos van, laten we zeggen ABN AMRO, de heren Nooitgedacht en Van Agteren elkaar ontmoeten (deze fantasie zou zich ook kunnen situeren in de Antwerpse fabriekshal van Opel, de voormalig Eindhovense hoofdvestiging van Philips of in de lobby van een klein Haagse adviesbureau). ‘Jan, heb je het ook gelezen in de zaterdagkrant? We zijn overgenomen door Santander.’ ‘Ja, lekker zeg. Fijn dat ons weer niks gevraagd is, terwijl wij toch het daadwerkelijke werk verrichten. Ik heb helemaal geen zin om voor de Spanjaarden te werken.’

Jansen die het gesprek van een afstandje heeft gevolgd, voegt zich bij het duo. ‘Hiernaast’, hij wijst naar een architectonisch hoogstandje, een eindje verderop ‘is het kantoorpand van Fortis vrijgekomen. Als we daar morgen nou eens met zijn allen gaan zitten. Blijven we gewoon doorgaan met wat we nu ook doen’. Nooitgedacht: ‘Ik weet nog wel iemand die handig is met logo’s.’ Hij vervolgt enthousiast: ‘Ja, ja! Ik denk aan iets met een opgestoken middelvinger in de kleuren van de Spaanse vlag of zo.’ Van Agteren: ‘En de klanten dan?’ Jansen: ‘Onze klanten zitten toch bij ons vanwege de dienstverlening en de producten!? Wij, de medewerkers, verlenen die diensten toch? Of denk je werkelijk dat klanten liever trouw blijven aan een geelgroen logo dat niks anders is dan een lichtreclame op een verder leeg kantoorgebouw?’ Nooitgedacht tot besluit: ‘Precies: organisaties zijn geen kantoren of machines, maar waardige mensen die (samen) werken.’

Door: Jorrit Stevens. Jorrit werkt bij BMC | Advies & Management, als adviseur van mensen die in organisaties werken. Deze column is op persoonlijke titel geschreven.

Voetnoot

* Sandburg, Carl, ‘The People, Yes’ (gedicht), 1936, bevatte de zin: ‘Sometime they’ll give a war and nobody will come.’ In de jaren ’60 werd dit een van Amerika’s bekendste anti-Vietnamleuzen: ‘Suppose they gave a war and no one came’.