De commentaren zagen er, ten aanzien van kandidaat C. en R., ongeveer zo uit: R. kwam in het eerste debat als winnaar uit de bus. Hij werd door alle partijen aangevallen maar dat deed hem niks. Een vriend van mij verwees op dit punt naar de antiaanbaklaag in koekenpannen: de aanvallen van zowel links als rechts gleden van hem af als van Teflon. Bij de vele kritiek op specifieke onderdelen van het partijprogramma van R.’s partij, bleef hij schijnbaar onbewogen. Volgens het Parool heeft R. ‘ongemeen fel uitgehaald’ naar kandidaat. B.. Door hem weg te zetten als ‘iemand die langs de deuren gaat als verkoper van politieke woekerpolissen’, zette R. vraagtekens bij de betrouwbaarheid van B.’. R. kwam ook bij het tweede debat als winnaar uit de bus.

Over het optreden van premierskandidaat C. daarentegen hadden de commentatoren niet veel goeds op te merken. C. stond onder zeer grote druk. Dagblad het FD: ‘C. had regelmatig moeite met de harde aanvallen van de drie andere deelnemers. Hij kwam slecht uit zijn woorden en toonde zich geïrriteerd.’ Ook zijn kennis van allerhande gedetailleerde cijfers liet enorm te wensen over. Op veel vragen over de exacte cijfers moest hij het, op zijn best, bij een schatting laten. Zijn optreden wordt door veel commentatoren gekwalificeerd als ‘zwak’.

Vaak hoor je de opmerking dat politici ver afstaan van burgers: ‘Ze snappen niet wat er bij mensen in het land leeft en ze mogen wel wat menselijker zijn.’ Maar dat vind ik nou juist het rare, want is het niet haast onmenselijk dat het je niks doet als je van alle kanten bekritiseerd wordt? Dat dit je onbewogen laat? Dat dit niet leidt tot enige zelfreflectie of in ieder geval een (zelf)onderzoekende houding? Is het andersom niet erg menselijk dat als je enorm onder druk staat dat je dan slechter uit je woorden komt? En is het niet erg ‘normaal’-menselijk dat je moeite hebt met harde aanvallen van drie andere deelnemers? De commentaren op het debat lijken wat dat betreft wel de omgekeerde wereld: waar de kandidaten tonen dat zij gewoon mensen zijn, zoals u en ik (stamelen bij grote druk, zenuwachtig zijn, irritatie tonen of moeite hebben met harde aanvallen) wordt dit bestempeld als ‘slecht’ of ‘zwak’. Waar de kandidaten zich haast onmenselijk of in ieder geval niet erg beschaafd tonen (emotieloos na harde kritiek, ongemeen fel uithalen naar een ander) wordt dit gewaardeerd als ‘erg sterk optreden’. Het lijkt wel of we op zoek zijn naar een onmenselijke premier met het debat als sensationeel selectiemiddel.

Nederland is een coalitieland. Regeren kan tot dusver alleen in coalities. Wat een politicus, zeker een premier, die immers voorzitter van de Ministerraad is, bij uitstek moet kunnen, is samenwerken met ‘andersdenkenden’. Des te vreemder dat de debaters juist positiever beoordeeld worden naar mate ze zich meer als einzelgänger opstellen. Ik ben het eens met de partijgenoot van C. die in reactie op het als ‘zwak’ bestempelde optreden van C. in het Parool reageerde door te stellen dat het een goede eigenschap voor een premier is dat die een ander uit laat praten en even nadenkt voordat hij antwoord geeft. Deze ‘bedachtzaamheid’ lijkt nou juist een eigenschap die in de premiersdebatten uit den boze is.

Überhaupt vreemd overigens dat er gesproken wordt over premiersdebatten. Het lijkt een beetje op ‘Amerikaatje spelen’. In Nederland is de premier een primus inter pares (de eerste onder zijns gelijken). In tegenstelling tot de Amerikaanse president die op bepaalde gebieden, als enige, zeer vergaande bevoegdheden heeft, heeft deze geen of nauwelijks zelfstandige zeggenschap. Hij wordt in Nederland ook niet rechtstreeks gekozen. Waar een Amerikaans televisiedebat gedrag uitlokt dat (deels) ook daadwerkelijk verwacht wordt van de aanstaande president, is dat bij een Nederlandse premier niet of nauwelijks het geval. Welke Nederlandse televisiemaker is in staat om een TV-optreden met lijsttrekkers te organiseren waarin we hun vermogen om in coalities te opereren en hun vaardigheden als bestuurder, kunnen aanschouwen en vergelijken?

Dat de aanstaande premier inderdaad een goede samenwerker moet zijn, geldt zeker op dit moment, nu velen op voorhand al anderen uitsluiten middels zogenaamde breekpunten:  CDA en de PvdA zijn uit elkaar gegaan en daardoor hebben wij nu verkiezingen. Max Pam noemt dit het grootste breekpunt: ‘Het zou bespottelijk zijn, zeg maar gerust volksverlakkerij, wanneer die twee partijen na 9 juni weer gaan regeren.’ Het CDA heeft de hypotheekrenteaftrek als breekpunt. Samenwerken met links kan het CDA dus niet. D’66 kan op dit onderwerp niet met het CDA noch (waarschijnlijk) met de VVD. De PVV heeft de AOW tot breekpunt verklaard. Daar kan de VVD dus niks mee. De PvdA en de PVV kunnen niks met elkaar. Links wil liever niet met rechts. De VVD en de PVV maar ook de PvdA en de SP zijn electoraal directe concurrenten dus willen liever niet samen. Snapt u het nog?

Wat wij hier nodig hebben is geen debater (iemand die kost wat kost gelijk probeert te krijgen), maar een samenwerker pur sang. Iemand die niet alleen eisen stelt maar zich een goede partner toont. Wie brengt de haantjes bij elkaar en maakt deze tot een coalitie van mensen? Een van de nieuwe premierskandidaten schijnt gezegd te hebben dat zijn partij geen breekpunten maar maakpunten heeft: kijk, dat geeft de burger moed! Welke bedachtzame lijsttrekker durft bij het volgende debat beschaving, waardigheid, menselijkheid en samenwerking als breekpunt te noemen? Primus inter pares? Wat mij betreft is de Nederlandse premier vooral eerst mens en gelijk aan ons burgers, dan verongelijkt en eerste in het debat. Dat is mijn breekpunt.

Jorrit Stevens werkt als (senior) adviseur bij een groot Nederlands adviesbureau. Hij adviseert klanten op het gebied van samenwerken en organiseren. Deze column is op persoonlijke titel geschreven.

Wieringa lijkt in zijn column iets op het spoor dat de Franse filosoof, Michel Foucault (1926 – 1984) beroemd maakte. Macht is volgens hem een veld van krachtenverhoudingen waarin wij ons altijd bevinden. In een samenleving is er altijd een bepaalde machtssituatie met bijbehorende heersende opvattingen (epistèmes). Er is sprake van een orde van spreken en schrijven (discours, vertoog) bestaande uit een aantal procedures en praktijken die het spreken, het gesprokene en de sprekers (proberen te) controleren. Inherent aan het vertoog is macht. Uit het vertoog vloeit voort wat ‘normaal’ is en wat ‘abnormaal’ is evenals het toewijzen van de machtsposities. Bij de huidige krachtenverhoudingen in Nederland bijvoorbeeld, lijkt het niet helemaal toegestaan om de opvatting van een ‘invoering van kopvoddentax’ te ventileren. Bij andere krachtenverhoudingen en machtsituatie, is het mogelijk dat die opvatting ineens wel gelegitimeerd wordt.

Tommy Wieringa heeft, als bekend en veelgelezen schrijver en columnist, autoriteit. Hieruit volgt (deels) de legitimiteit van het door hem geschrevene. Hij fungeert zo zelf ook als machtsbron. Voor Frits Bolkestein, als bekend politicus, geldt hetzelfde. Alleen bevinden zij zich in verschillende kringen met verschillend vertoog, verschillende paradigma’s en verschillende machtsposities. Hieruit volgen andere visies op hoe je met elkaar omgaat binnen het eigen vakgebied. Binnen de politiek gelden andere mores dan binnen de dichtkunst, binnen het gezin gaan we anders met elkaar om dan in organisaties. Of heeft u dit jaar al uw beoordelingsgesprek met uw geliefde gevoerd? En hebt u toen een bonus gekregen?

Dichtkunst gaat over gevoel, raadselachtigheid, mijmeringen, kunstzinnigheid, lust, waardigheid, het bespiegelen van het leven zelf. Dit soort ‘taal’ is uitgesloten van de politieke arena; is daar abnormaal. De handelwijze van Bolkestein past niet binnen het vertoog van de poëzie, op straffe van uitsluiting: zoiets moois als poëzie gaat gelukkig niet samen met zoiets verderfelijks als politiek. En daarmee leert Wieringa Bolkestein (zijn) mores.

In de politiek is het bon ton om je gelijk te halen, desnoods over de hoofden van andersdenkenden. Degene die de meeste stemmen heeft (de verkiezingswinnaar) mag het zeggen, ook al denken andere partijen daar anders over. Het gaat in de politiek om doelen, belangentegenstellingen, macht, mede- en tegenstanders en vechten voor je ideaal. Je staat voor je visie op de werkelijkheid en draagt die met verve uit. Dat is precies wat Bolkestein doet. Bijzonder is echter dat hij zich niet neerlegt bij het meerderheidsbesluit van de jury. Daarmee treedt hij het democratisch beginsel van zijn eigen ‘vertoog’ (de politiek) met voeten. Mij lijkt dat nou juist daarin de ware rattenstreek zit en meer zelfs. Bolkestein toont zich hier niet alleen een rat (in de beeldspraak van Wieringa), maar een rat die zijn eigen nest bevuilt. Misschien wil Bolkestein hiermee tonen dat hij afscheid neemt van het epistème van de politiek? Hoewel hem dat ongetwijfeld gelukt is – een coup plegen daar houdt men ook daar niet zo van – betekent dat niet dat hij al gearriveerd is in het binnenhofje van de poëzie. Machthebbende poortwachters als Wieringa weigeren hem eenvoudigweg de toegang, afgaand op zijn daden. Daarbij gebruikt ook Wieringa Bolkestein’s machtsbron, de taal, als middel tot uitsluiting. Ook hier is de pen machtiger dan het zwaard.

Wat ik me terzijde nog wel afvraag is waarom Wieringa niet ageert tegen de poëzieprijs an sich. Prijzen ‘winnen’ lijkt me nou juist iets wat niet binnen de wereld (het vertoog) van de poëzie hoort, maar wel in bijvoorbeeld de wereld van de politiek. Hoe kun je gedichten van Ilja Leonard Pfeijffer vergelijken met die van Rutger Kopland? Gedichten van Chr. J. van Geel met de ZKV’s van A.J. Snijder? Wie ‘wint’? Laten we een jury bepalen welk gedicht het ‘beste’ is? Schuilt er dan toch een politicus in Wieringa? Tommy als minister-president: regeringsverklaringen en troonredes die lezen als romans en iedereen kans op werk in de literaire ploegendienst… de paradigma-shift!

Deze column is op persoonlijke titel geschreven. De auteur bedankt Jan Flameling voor zijn suggesties.

Bronnen en leestips

• Wieringa, Tommy, ‘In de geest van’ (column), In: Dagblad De Pers, 23 maart 2010 [ http://www.depers.nl/cultuur/465036/Column-In-de-geest-van.html ]
• Wieringa, Tommy, ‘Caesarion’, De Bezige Bij, mei 2009
• http://www.volkskrant.nl/kunst/article1359779.ece/Bolkestein_boos_uit_jury_Ida_Gerhardt_Prijs
• Foucault, Michel, ‘De orde van het spreken’, Boom / Meppel en Amsterdam, 1988
• Schaffer, Alfred, ‘Kooi’, De Bezige Bij, oktober 2008
• Leonard Pfeijffer, Leonard, ‘Het geheim van het vermoorde geneuzel. Een poëtica’, Arbeiderspers, juni 2003
• Snijders, A.L., ‘Vijf bijlen’, AfdH Uitgevers, februari 2010

In organisaties gaat het echt om iets: plannen maken en doelen stellen zodat morgen beter is dan vandaag. Organisaties worden (geacht) bevolkt (te zijn) door actieve werkers, zelfs wereldverbeteraars. De wereld van nu is niet goed genoeg, althans daar wordt in organisaties van uitgegaan. Welbeschouwd zijn plannen de door mensen bedachte fantasieën over een mogelijke toekomst die beter, meer, efficiënter, veiliger, effectiever, enzovoorts is dan nu. De in deze plannen gestelde doelen bereiken we niet zomaar, nee daar moet actief aan gewerkt worden. De activiteiten van een organisatie zijn gericht op een ‘verbeterslag’ naar een gedroomde toekomst ‘daar & dan’.
Mij lijkt dat het tegenovergestelde ten onrechte geen aandacht krijgt. Aandacht voor Niets in plaats van iets. In plaats van handelen en doenerigheid zoals dat centraal staat in organisaties, komt niet-handelen en niet-doen. In plaats van haast komt stilstaan, in plaats van geluid komt stilte. U begrijpt wat ik bedoel. In plaats van de plannenmakerij en de doelgerichtheid gefocust op ‘daar & dan’, komt mij louter aandacht voor het ‘hier & nu’ als aantrekkelijker voor.

In organisaties wordt beleid ontwikkeld. Over beleidsontwikkeling zijn boekenkasten volgeschreven. Opmerkelijk is dat over beleidsbeëindiging nauwelijks boeken geschreven zijn. Kennelijk ligt het van Niets iets maken meer voor de hand dan vice versa. Niet alleen in organisaties is dat zo, ook individuen lijken het te prefereren. Denk aan het verschil tussen starten met iets, bijvoorbeeld roken, in vergelijking tot het weer stoppen met iets of terugkeren naar Niets. Om met Herman van Gunsteren te spreken: ‘Stoppen; U kunt het, u wilt het, u doet het niet’. Hoewel Niets (niet-doen, niet-handelen) wellicht het allergemakkelijkste of zelfs een oertoestand lijkt voor ons mensen (wat is er gemakkelijker dan Niets doen?) lijken we er alles aan te doen om daaraan te ontsnappen, zeker in organisaties.
Als we aan Niets denken, vrezen we al snel verveling. Awee Prins meent dat: ‘De diepe verveling de verborgen grondstemming is van onze tijd’. Hij vraagt zich af of wij met onze rusteloze bedrijvigheid de diepe verveling voortdurend proberen te verdrijven. Tegenwoordig geldt dat druk bezig zijn en een overvolle agenda hebben synoniem zijn aan succes. Een beslissend inzicht van Prins luidt, dat wij bij voortdurende ontwijking van de verveling nooit geraken tot wat de ‘diepe verveling’ ons te zeggen heeft.

Aandacht hebben voor Niets dat zich slechts in het hier & nu toont, is mijns inziens toch zeker de moeite waard. Niets vertoont zich in onder meer gaten, leegtes en stiltes. Het is de moeite waard om ‘de kunst van het weglaten’ te bezigen want ‘in de beperking herkent men de meester’. Door oprechte aandacht voor het hier & nu ontvouwt zich de mogelijke poëtica van het moment.
In de muziek is bijvoorbeeld goed te merken dat wanneer, laten we zeggen Paul Bley (zie: http://www.organisatieactivist.nl/www/de-organisatie-treuzelaar/ ) of Miles Davis een stilte laten vallen (even Niets) dit de muziek extra zeggingskracht kan geven. En wat maakt een donut: het deeg of het gat? In een groep mensen die elkaar aankijken en een tijd Niets zeggen, stijgt de spanning al snel totdat het ondragelijk wordt en een van de mensen de stilte doorbreekt door iets te zeggen. De zeggingskracht van de stilte ervaren zij als oorverdovend. In organisaties lijkt Niets kost wat kost vermeden te moeten worden: stilstand is achteruitgang, meent men daar. Aart Goedhart en Barbara van der Steen beschrijven de paradox dat veel overprikkelde mensen, ‘rust en stilstaan’ als remmend en gevaarlijk ervaren. Hetzelfde geldt, volgens hen, voor organisaties. Door Jos Kessels e.a. wordt stilstaan in verband gebracht met bezinning ‘los van resultaten en organisatiedoelen’. Zij beschrijven ‘stilstaan’ als start voor mentale vrijheid. Niets is zo heerlijk.
Wellicht dat u, door een week Niets te doen, het op uw werk ‘iets’ anders ervaart. Maakt u zich in ieder geval geen zorgen als uw collega u in die week vraagt wat u in vredesnaam aan het doen bent, dan kunt u naar waarheid antwoorden: ‘O, niets’.

Bronnen en leestips:

• Easy Aloha’s, ‘Gaten & andere dingen die er niet zijn’, Nieuw Amsterdam, 2008
• Prins, A.; ‘Uit verveling’, Boekencentrum, 2007
• Hermsen, J., J., ‘Stil de tijd. Pleidooi voor een langzame toekomst’, De Arbeiderspers, 2009
• Kessels, J., Boers, E., Mostert, P., ‘Vrije ruimte. Filosoferen in organisaties’, Boom, 2002
• Goedhart, A. & B. Van der Steen, ‘Overspannen organisaties; Op zoek naar herstel’, Kessels & Smit Utrecht, 2006 [artikel]
• Bos, R. ten; ‘Business ethics, accounting and the fear of melancholy’, Organization. Vol. 10, Iss. 2; blz. 267, Londen, Sage Publications Ltd., 2003
• Feltmann, C.E., ‘Denkwerk en Taalspel in Organisaties’, IGOP Hilversum, 2010 [artikelbundel]
• Lennon-McCartney (Beatles), ‘Fixing a hole’, op: Sgt. Pepper’s LHB, Parlophone, 1967 [muziek]

Raden van Bestuur weten zich in deze episode geen raad. Er is behoefte aan een boel mensen want het is een bull market. ‘Waar halen wij zo snel mensen vandaan?’, vraagt men zich af. Personele groeitargets worden gesteld en de messen geslepen, hoewel hier zonder mes en vork gegeten wordt. Gewoon, met beide handen, worden king size porties potentials gescout, topmensen ge-searched om vervolgens de organisatie binnengeschrokt te worden. ‘Sla het assessmentcenter maar even over. Binnenhalen die hap!’

Ook zijn er organisatieonderdelen die ongemerkt enorm gegroeid zijn. ‘Ik geloof erin dat een divers personeelsbestand het beste tegemoetkomt aan de steeds diverser wordende eisen vanuit de markt’, spreekt de bestuursvoorzitter zijn troepen toe. Hij koestert de heimelijke wens om dit jaar het personeelsbestand te verdubbelen. Dit is onbeheersbare binge-werving & selectie. ‘Heerlijk schrokken, haast zonder te proeven en het punt van verzadiging komt nooit!’

Maar dan zijn er plotseling die gevoelens weer. Sommige managers voelen zich in toenemende mate schuldig. Het besef dat de organisatie in korte tijd ongelofelijk gegroeid is, lijkt door te dringen. De groei-euforie waarin het management, haast zonder erbij na te denken, mensen binnenhaalt, lijkt plaats te maken voor neerslachtigheid.

‘Zit er niet wat te veel vet op de botten bij sommige organisatieonderdelen?’ vragen sommigen zich heimelijk af. Zij vrezen dat het overgewicht op bepaalde plaatsen in de organisatie zichtbaar wordt. Gelukkig zijn daar de beoordelings- en functioneringsgesprekken weer, het middel voor ontslagaanzeggingen. De leiding beeldt zich in dat de eigen organisatie een enorme overhead heeft. Voordat deze ook anderen opvalt, laat de organisatie nu, met horten en stoten, mensen vertrekken. Voor de buitenwereld lijkt de omvang van de organisatie altijd constant. Stiekem, buiten het zicht van de buitenwereld, verlaten evenwel hele businessunits de organisatie. Ook intern wordt er nauwelijks over gepraat.

De kaasschaaf heeft inmiddels plaatsgemaakt voor de botte bijl. Kerntakendiscussies zijn aan de orde van de dag. ‘Waar staan wij als groep nog wel voor en waarvoor niet meer?’ De bekende adviesbureaus worden, als laxeermiddelen, ingehuurd om de hele dekselse boel eruit te mieteren.

Aan de kwaliteit van high potentials en relatief nieuwe professionals wordt getwijfeld. Destijds met veel bombarie binnengehaald, nu alweer uitgekotst. De broekriem wordt aangehaald, al het overtollige personeel wegbezuinigd. Managers voelen zich wat schuldig. Het snelle afslanken van de organisatie begint door te werken in de dagelijkse operatie van de organisatie: de dienstverlening hapert zo nu en dan. De stemming is depressief en neerslachtig.

Maar dan zijn er plotseling afdelingen waar ongemerkt alweer mensen zijn aangenomen. De RvB vraagt zich alweer af: ‘Hoe komen wij aan goede mensen?’ Het duurt niet lang of de afdeling HRM begint plannetjes te smeden. ‘Zou het geen goed idee zijn om collega’s te belonen met €500,– als zij nieuwe collega’s werven?’

Een ontmoeting met andersdenkenden of vreemdelingen is, ook in organisaties, niet gemakkelijk. Veel ‘leiders’ en ‘volgers’ (leden RvB, CvB, Directie, MT en medewerkers) lijden aan de keizerskwaal. Dit is geen hoogteziekte maar heeft te maken met het gebrek aan ‘vreemdelingen’ of ‘andersdenkenden’ in de directe omgeving. U kent de leiders wel die lijden aan de keizerskwaal: er is niemand meer in hun omgeving om hen te wijzen op tekortkomingen of blinde vlekken. Zij zijn omgeven door louter ‘ja-knikkers’. Geen parrèsiastès meer in de buurt die vrijuit of vrijmoedig de waarheid durven spreken. De keizerskwaal houdt in dat een leider zijn eigen positie ten opzichte van zijn directe organisatieomgeving zo heeft georganiseerd dat hij onbereikbaar is voor kritiek. De analogie met het sprookje waarin niemand de keizer durft te vertellen dat hij geen kleren aan heeft, is duidelijk. Als medewerkers lijden aan de keizerskwaal dan dichten ze de ‘leider’ zodanig verheven eigenschappen toe dat ze hem niet meer durven aan te spreken. Ondertussen loopt de keizer in zijn nakie terwijl iedereen het ziet, maar niemand iets zegt. De keizer en zijn omgeving doen zichzelf geen plezier door andersdenkenden te elimineren. Juist in de ontmoeting met ‘de vreemdeling’ is er een kans om de keizerskwaal te genezen en de effecten daarvan te ondervangen.

Omgaan met vreemdelingen in onze samenleving en organisaties is moeilijk omdat ‘dat andere’ niet in ons denkkader lijkt te ‘passen’. Vreemdelingen verstoren de homogeniteit van de groep. Zij klinken, in onze oren, als een valse noot in het ons bekende liedje. Dat roept spanning op. De veronderstelling is dat wij mensen, althans volgens de theorie van ‘cognitieve dissonantie’, daar op twee manieren mee omgaan. Als we geconfronteerd worden met een toestand van dissonantie, dan zullen we, ten eerste, geneigd zijn om deze om te zetten in een toestand van consonantie. Ten tweede zijn we geneigd om situaties en informatie die de dissonantie bevorderen, actief uit de weg te gaan.

Er zijn drie mogelijke reacties op cognitieve dissonantie: A. de attitude of het gedrag wordt veranderd. De persoon in kwestie die geconfronteerd wordt met de dissonantie ‘leert’ (een nieuw denkkader of gedrag te hanteren). B. De persoon in kwestie weigert om de informatie te begrijpen. Dan vermijdt die persoon de informatie, veelal bewust, door deze op een verkeerde manier te interpreteren. De dissonantie, die anders zou ontstaan, wordt zo uit de weg gegaan. C. De persoon in kwestie ontkent de informatie gewoon. Die past namelijk niet in diens denkkader.

Dat het niet zonder gevaar is om als ‘andersdenkende’ door het leven te gaan, bewijst de hoofdpersoon in het boek van Albert Camus: L’étranger (‘De vreemdeling’). Hij hanteert een heel ander denkkader dan Ons Soort Mensen. Zo eet hij niet wanneer het etenstijd is maar wanneer hij trek heeft. Hij huilt niet om de dood van zijn moeder. Hij weet eigenlijk zelfs niet precies of ze gisteren of eergisteren overleed. Zo oordeelt hij als het ware over het burgerlijke denkkader van de maatschappij die bestaat uit Ons Soort Mensen: om gelukkig te leven heeft hij die conventies niet nodig, hij heeft er lak aan.

Als het hem door omstandigheden overkomt dat hij een Arabier doodschiet, worden de rollen omgedraaid. Hij verschijnt, als verdachte, voor de rechter. Daar oordeelt de maatschappij vol met Ons Soort Mensen over hem. Daar wordt hij door de maatschappij niet zozeer veroordeeld vanwege zijn misdaad maar veeleer vanwege de manier waarop hij zijn leven leeft: Niet rouwen om je moeders dood? Eten wanneer je daar zin in hebt? Op de vraag van je geliefde of je met haar wilt trouwen zegt: ‘Dat maakt me niet uit.’ Ja, iemand met zo’n denkkader kan niet deugen en moet dus ook wel schuldig zijn aan moord. Zijn hele leven is het bewijs.

Wij mensen voelen spanning als we een vreemdeling tegenkomen. Een vreemdeling kan moeiteloos rekenen op ons oordeel (vooroordeel, beoordeling, veroordeling). Het oordeel zal berusten op een toetsing van het vreemde aan het eigen denkkader. Interessanter is het wellicht om het moeten hanteren van het eigen denkkader op te schorten (ont-moeten) en vervolgens vanuit een aandachtig verwonderde houding proberen te doorgronden wat het eigene van het denkkader van de ander is. De lol zit er dan wellicht in als je in staat bent om vanuit het denkkader van de ander naar je eigen denkkader te kijken, als dat van een vreemdeling. Toch vraag ik me af: wat hadden Pauw en Enait tegen elkaar kunnen zeggen om elkaar te ont-moeten?

Bronnen en leestips:

· Camus, Albert. De vreemdeling, De Bezige Bij, 1990 vert.: Adriaan Morriën

· Over cognitieve dissonantie: http://nl.wikipedia.org/wiki/Cognitieve_dissonantie

· Foucault, Michel. Parrèsia. Vrijmoedig spreken en waarheid, uitgever Parrèsia, 2004

· Oordeel van Commissie Gelijke Behandeling over de zaak van M. Enait (verzoeker) tegen gemeente Rotterdam (verweerder) i.v.m. onderscheid o.g.v. godsdienst door man te weigeren voor functie vanwege zijn islamitische kleedstijl en zijn weigering om vrouwen de hand te schudden. Geen onderscheid op grond van geslacht: http://cgb.nl/oordeel/2006-202

· NRC Handelsblad over Uitspraak Hof van Discipline over zaak M. Enait

· De Uitspraak van het Hof van Discipline (=hoger beroep tuchtraad)

· De site van Pauw & Witteman: http://pauwenwitteman.vara.nl/

· http://www.youtube.com/watch?v=h1rI7SEN3wo

Als een groep mensen in het bos loopt, op zoek naar een verre waterbron, dan is het mogelijk dat iemand in een boom klimt zodat hij de route beter overziet. Als de klimmer vervolgens, vanuit een boomtop, tegen de groep zegt: ‘De kortste route is linksaf’ dan begrijp ik dat. Ik begrijp het ook en vindt het zelfs verstandig als de groep vervolgens bereid is de aanwijzingen van deze ‘leidinggevende’ op te volgen.

Wat ik niet begrijp, is, als deze klimmer of ‘leidinggevende’ vervolgens zegt: ‘En nu weet ik voortaan altijd het beste wat we (jullie) moeten doen, ook als ik niet in een boomtop zit. Vanaf nu zet ik het woord ‘manager’ achter mijn naam en dat betekent dat ik voortaan bepaal wat we (lees: jullie) moeten doen. Vanaf nu ben ik de maat der dingen. Ook als jullie ideeën hebben of handelingen verrichten, bepaal ik of die per saldo goed of slecht zijn.’ Mij verwondert het enerzijds dat groepen mensen (medewerkers) bereid zijn deze constructie te aanvaarden. Anderzijds begrijp ik werkelijk niet wat mensen bezielt om ‘manager’ te worden en dus voor anderen, ook ongevraagd (bemoeizucht!), te bepalen wat goed en slecht is voor hen, hoewel ze dat minstens net zo goed zelf kunnen.

Hierin toont zich wat mij betreft ook dat leidinggeven per definitie vernederend is. ‘Leidinggevende zijn’ betekent dat iemand voor en over anderen bepaalt wat goed is en wat niet. Niet omdat hij nou eenmaal het betere uitzicht (inzicht) heeft maar per definitie omdat hij nu eenmaal manager is. Hij verheft zich daarmee boven andere mensen, soms aangeduid als ‘medewerkers’, die daar doorgaans mee instemmen, zelfs als laatstgenoemden zelf het betere uitzicht (inzicht) hebben. Dat maakt leidinggeven per definitie vernederend.

Managers hebben als taak ervoor te zorgen dat organisatiedoelen bereikt worden. Organisaties zijn gebaseerd op de veronderstelling dat het ‘nu’ nooit goed genoeg is. Nu is wel ‘oké’ maar morgen moet beter zijn. Organisaties en haar grootste pleitbezorgers, de managers, kenmerken zich door een fundamentalistisch vooruitgangsgeloof: als we nou maar doen wat de managers zeggen dan zal morgen beter zijn dan vandaag.

Om organisatiedoelen te bereiken, beschikken managers over middelen waaronder ‘arbeid’ (medewerkers). Die middelen worden ingezet ter bereiking van een hoger doel, namelijk het voortbestaan van de organisatie en het beter, sneller, efficiënter, effectiever, resultaatgerichter, strategischer, tactischer, concurrerender, leidender, professioneler, klantgerichter, transparanter (kortom: meer, beter, anders, sneller) maken van de organisatie. Hoeveel zeggenschap en betrokkenheid zij hun medewerkers ook gunnen, vanuit allerlei goede bedoelingen, de essentie is deze: voor managers zijn medewerkers een middel tot het hogere doel, namelijk de (verbeterde) organisatie. Dat ‘de organisatie’ maar een uiterlijke constructie is en dat het dus gek is om dat abstracte bedenksel als hoogste doel te benoemen en daar mensen als middelen voor in te zetten, krijgt doorgaans nauwelijks aandacht.

Hierin verschillen managers van ‘goede mensen’. Goede mensen zijn waardig en innerlijk beschaafd. Goede mensen beschouwen andere mensen niet als middel tot een hoger doel, maar als ‘doel’ op zich. Misschien bent u zelf wel een goed mens. Stel u eens voor dat u vrijt met uw partner. Een goede menselijke gewoonte, lijkt me. Op dat moment bent u volledig in het ‘hier’ en ‘nu’. Woorden als efficiënter, beter en strategischer komen niet bij u op. Met het ‘daar’ en ‘dan’ bent u niet bezig. U ‘bent’ gewoon en dat is genoeg. Vooruitgangsgeloof is hier helemaal niet nodig. U heeft geen doelen, plannen en meetinstrumenten terwijl u aan het vrijen bent. Meer, beter, anders, sneller zijn doorgaans niet aan de orde.

Dit is volledig anders bij goede managers. Die houden zich juist bezig met zaken die buiten henzelf liggen in het ‘daar’ en ‘dan’: ‘We moeten de markt bewerken’. Goede mensen hebben een innerlijk leven dat zich kenmerkt door woorden als: genieten, vreugdevol, besef van ‘genoeg’, bescheiden, voorzichtig, eerbiedig, bedachtzaam, in rust zijn, vriendschappelijk, compleet, gastvrij, moeiteloos, bescheiden, zorgzaam, raadselachtig, langzaam, wijfelend. Dat is diametraal anders dan waar managers zich mee bezig houden. Het een sluit het ander uit. Goede mensen hebben een besef van ‘genoeg’. Dit is niet te combineren met het vooruitgangsgeloof van managers. Daarom kan, per definitie, een manager niet tegelijkertijd ook een goed mens zijn. Het lijkt me daarom terecht dat de werkgeversorganisaties boos zijn op de minister. De minister moet goede mensen en managers, mijns inziens, inderdaad niet over een kam scheren.

De auteur bedankt Edu Feltmann hartelijk voor de inspiratie.

Door: Jorrit Stevens. Jorrit werkt als senior adviseur bij BMC | Advies & Management. Deze column is op persoonlijke titel geschreven. Jorrit adviseert en coacht managers.

Deze veronderstelling verleidt ons om het reïficerende karakter van de begrippen ‘oorlog’ en ‘organisatie’ uit te dagen. Reïficerend wil zeggen dat een begrip wordt voorgesteld als iets concreets terwijl het eigenlijk om iets abstracts gaat. ‘Organisatie’ en ‘oorlog’ wordt voorgesteld als een ding op zich. Bijvoorbeeld: ‘De oorlog in Afghanistan breidt zich uit naar Pakistan’ (ziet u de oorlog al denken: ‘laat ik eens naar Pakistan gaan’?) en ‘Organisatie X voelt de druk van een dalende markt’.

De zin: ‘Veronderstel nu eens dat ze een oorlog willen beginnen en dat er niemand komt opdagen’ daagt ons uit om de oorlog anders te zien dan een op zichzelf staand ding. Als Jan Soldaat en de zijnen niet op komen dagen, is er dan nog wel een oorlog? Als organisatie X wordt overgenomen door organisatie Y en de werknemers van organisatie X komen niet opdagen, wat heeft organisatie Y dan eigenlijk overgenomen?

Ik stel me een zonovergoten maandagochtend op de Amsterdamse Zuidas voor, waar, in een glinsterende glazen kantoorkolos van, laten we zeggen ABN AMRO, de heren Nooitgedacht en Van Agteren elkaar ontmoeten (deze fantasie zou zich ook kunnen situeren in de Antwerpse fabriekshal van Opel, de voormalig Eindhovense hoofdvestiging van Philips of in de lobby van een klein Haagse adviesbureau). ‘Jan, heb je het ook gelezen in de zaterdagkrant? We zijn overgenomen door Santander.’ ‘Ja, lekker zeg. Fijn dat ons weer niks gevraagd is, terwijl wij toch het daadwerkelijke werk verrichten. Ik heb helemaal geen zin om voor de Spanjaarden te werken.’

Jansen die het gesprek van een afstandje heeft gevolgd, voegt zich bij het duo. ‘Hiernaast’, hij wijst naar een architectonisch hoogstandje, een eindje verderop ‘is het kantoorpand van Fortis vrijgekomen. Als we daar morgen nou eens met zijn allen gaan zitten. Blijven we gewoon doorgaan met wat we nu ook doen’. Nooitgedacht: ‘Ik weet nog wel iemand die handig is met logo’s.’ Hij vervolgt enthousiast: ‘Ja, ja! Ik denk aan iets met een opgestoken middelvinger in de kleuren van de Spaanse vlag of zo.’ Van Agteren: ‘En de klanten dan?’ Jansen: ‘Onze klanten zitten toch bij ons vanwege de dienstverlening en de producten!? Wij, de medewerkers, verlenen die diensten toch? Of denk je werkelijk dat klanten liever trouw blijven aan een geelgroen logo dat niks anders is dan een lichtreclame op een verder leeg kantoorgebouw?’ Nooitgedacht tot besluit: ‘Precies: organisaties zijn geen kantoren of machines, maar waardige mensen die (samen) werken.’

Door: Jorrit Stevens. Jorrit werkt bij BMC | Advies & Management, als adviseur van mensen die in organisaties werken. Deze column is op persoonlijke titel geschreven.

Voetnoot

* Sandburg, Carl, ‘The People, Yes’ (gedicht), 1936, bevatte de zin: ‘Sometime they’ll give a war and nobody will come.’ In de jaren ’60 werd dit een van Amerika’s bekendste anti-Vietnamleuzen: ‘Suppose they gave a war and no one came’.

De politie dacht eerst nog aan een misdrijf maar de doodsoorzaak was toch niet onnatuurlijk, bleek later. Bovendien had de postbode een alibi, volgens het krantenbericht. Mij lijkt dat de postbode en de buren nou juist niet beschikken over een alibi…

VERVREEMDING (II): MEETING EN ONTMOETING
Er zijn steeds meer singles in Nederland, zo ook Tessa, 31 jaar oud, ongetrouwd, zonder kinderen. Als HiPo met een goede baan bij een multinational, forenst ze dagelijks per trein tussen Utrecht en Den Haag. Meestal neemt ze de trein van 7.31 uur of 7.45 als het echt niet anders kan. De trein doet er ongeveer 40 minuten over. Tijdens de reis heeft ze even tijd voor haar mails. Het is lastig om rustig door te werken, vanwege de hinderlijk toenemende drukte in de 1e klas. Steeds meer mensen die hele gesprekken met elkaar voeren of praatjes met elkaar aanknopen.

In de afgelopen jaren heeft Tessa flinke carrièrestappen gemaakt. Ze draagt nu veel meer verantwoordelijkheid en heeft  nog steeds veel potentie. Haar projectleiderschap van vijf teams met zware dossiers, eist veel van haar. Elke dag overleggen en afstemmen met wisselende interne en externe collega’s, klanten en stakeholders, waaronder andere HiPo’s. Na de meetings nog snel even de boel uittypen en dan de trein in, zo stel ik me Tessa voor.

’s Avonds is het meestal een snelle 1-2-3 maaltijd, een salade van AH, nog even met vriendinnen afspreken of naar de sportschool. Vanavond heeft ze even niet afgesproken. Dat is ook wel eens lekker: “even geen mensen om me heen”.

Ik lees een artikel, waarin Tessa desgevraagd aangeeft waarom ze zich onlangs op een datingsite heeft ingeschreven: “Naast mijn drukke baan heb ik nauwelijks nog tijd om nieuwe mensen te ontmoeten, laat staan om een geschikte partner te vinden.”

VERVREEMDING (III): MISDAAD EN ORGANISATIE
Het gaat voor het eerst in jaren minder goed met een Nederlandse ICT-onderneming. De HRM-afdeling bedenkt en effectueert samen met de Raad van Bestuur een snelle, doeltreffende en ‘passende’ oplossing. Alle medewerkers, ook die er al tientallen jaren naar volle tevredenheid werken, worden gesommeerd om op een bepaalde datum aanwezig te zijn op kantoor. Om 11.00 uur dient iedereen bij zijn telefoon te zitten. Als je gebeld wordt, dien je je te melden bij het management. Daar blijk je je ontslag aangezegd te krijgen, en krijg je netjes het bijbehorende papierwerk overhandigd. Hierna dien je je te melden bij de afdeling HRM. Daar moet je meteen de autosleutels van je leasewagen inleveren. Anders gezegd: ‘U gaat niet langs Start en ontvangt geen veertigduizend Euro (ook niet als u net een paar jaar voor uw pensioen zit en hier tientallen jaren naar volle tevredenheid heeft gewerkt)’. Au revoir! Sommige medewerkers, ook enkele gelukkigen wiens telefoon niet overging, achten deze gang van zaken, zoals die bedacht is door HRM, misdadig.

Ooit is er weer krapte op de arbeidsmarkt. Dan halen de HRM-funtionarissen hun boekjes over het ‘boeien’ en ‘binden’ van medewerkers weer uit de kast. Het opmerkelijke is dat je de woorden ‘boeien’ en ‘binden’ over het algemeen eigenlijk nooit ergens anders tegenkomt dan binnen het discours van de organisatie en… de gevangenis. Misdaad, de gevangenis en de organisatie: een talig verschil met enkele gemeenschappelijke kenmerken.

Jorrit Stevens werkt als (senior) adviseur bij BMC | Advies & Management. Deze column is op persoonlijke titel geschreven. Jorrit houdt zich bezig met (het leren en ontwikkelen van) mensen (in organisaties).

Wij mensen zijn in staat om onderscheid te maken volgens de schema’s die wij in ons hoofd hebben. We bedenken bepaalde voorkeuren. Hierdoor wordt ons kijken en kiezen bepaald. Gelukkig hebben we invloed op ons denken en dus op het maken van ‘onderscheid’ en het indelen in (superieure en inferieure) ‘categorieën’. Een inzichtelijk voorbeeld van onderscheid als verzinsel, toont zich in deze passage van Toon Tellegen: “Op een dag gaf de luipaard een feest waarvoor hij alleen de keurigste dieren had uitgenodigd – dus niet de kakkerlak, de aardworm en de horzel, en ook niet het nijlpaard, de eekhoorn en de mier. Maar wel de wesp, de zwaan, de brilslang, de flamingo, de forel en de sprinkhaan.”

In dit bedachte ‘onderscheid’ tussen en deze verzonnen ‘categorieën’ van, in dit geval dieren, reduceren we ze tot iets eendimensionaals. De kakkerlak wordt gebrandmerkt als ‘niet-keurig’ en wordt dus uitgesloten van het feest. De flamingo daarentegen is keurig. Of anders gezegd: aan de flamingo geeft Tellegen door zijn denken de betekenis van keurig. Wij zijn geneigd daar allerlei eigenschappen bij te fantaseren die in ons bedachte beeld van ‘keurig’ passen. Zo ook Tellegen die vervolgt door de keurige sprinkhaan te laten zeggen: “Ik ontmoet vanavond zoveel voorname dieren dat er vast wel iemand met een paar fortuinen bij is [...]” Keurige dieren hebben fortuinen. Niet-keurige dieren niet. Zo dichten wij door ons bedachte (stereotype) eigenschappen toe aan de door ons bedachte ‘categorieën’.

Als we personen indelen in categorieën dan ontnemen we onszelf de werkelijke ervaring van contact met ‘een ander’. Maar ook degene die we indelen in een categorie doen we vaak ‘geweld’ aan door zijn menselijkheid, tenminste in onze gedachten, te reduceren tot iets eendimensionaals. In een eerdere column is-werken-in-organisaties-wel-menselijk besteedde ik al aandacht aan de wereldberoemde violist Joshua Bell (categorie wereldberoemde violisten), die bij wijze van experiment gevraagd werd om vermomd als straatartiest (categorie straatartiesten) in een metrohal te spelen. Zijn ervaring: “Als je speelt voor mensen die een kaartje gekocht hebben, heb je je al bewezen. Het voelt niet alsof je nog geaccepteerd moet worden. Je bent al geaccepteerd. [...] Ik begon [als straatartiest, JS] iedere erkenning te waarderen, zelfs een korte blik. Ik was absurd dankbaar als iemand me een dollar gaf in plaats van wisselgeld. Het was een raar gevoel dat mensen me … euhm… negeerden.” Degenen die Joshua Bell indeelden in de categorie ‘slechts een eenvoudige straatartiest’, ontnamen zichzelf de ontmoeting met een topviolist. Zowel de indeler als de ingedeelde doet zichzelf tekort.

Het lijkt ons mensen eigen om onderscheid te maken tussen ‘dit’ en ‘dat’. Dit onderscheid is niet absoluut maar indexicaal: hun betekenis is afhankelijk van de positie waar de onderscheidmaker of indeler zich bevindt. An sich zijn ze inhoudsloos. Een buitenstaander die de context niet kent, weet niet wat ‘dit’ is en wat ‘dat’ is. Als de topviolist straatmuzikant wordt, wordt ‘dat’ ‘dit’. De betekenis van ‘dat’ en ‘dit’ verandert. Als hij weer voor koningshuizen optreedt wordt ‘dit’ weer ‘dat’. Alles kan ‘dit’ en ‘dat’ zijn of worden. ‘Dit’ kunnen we reduceren tot ‘dat’ en ‘dat’ tot ‘dit’.

Als we de volgende keer de verleiding voelen om mensen te onderscheiden door ze in te delen in categorieën, zouden we deze voortaan kunnen weerstaan door includerend te denken. Daarmee krijgt zowel de ene als de andere categorie een plaatsje in ons denken. Anders doet u niet alleen de ander maar ook uzelf tekort. Voorbeelden: managers, medewerkers, moslims, Wilderskiezers, gehandicapten, politici, vrouwen, mannen, mensen in een achterstandswijk.

Net voor ik het Griftpark uitloop lees ik een stukje van het gedicht ‘Rosécollege in Griftpark’ van Ingmar Heytze, een poetische les in includerend denken:
“[...] Denk aan de Indianen die weigerden
hun land te verkopen, omdat ze niet
begrepen dat ze het bezaten, want
hoe moest dat dan met de lucht
erboven? Het probleem met de dingen,
geloof ik soms, na een aantal glazen

op het grasveld in de zon, ligt in
de wens ze te onderscheiden van
andere dingen. Dat lijkt me de kern
van het lijden. Daarom: jij en ik,
de Indianen, de grond, wat was,
wat komt, is een. Wij zijn een park.”

Deze column is geschreven op persoonlijke titel. Jorrit werkt als senior adviseur, trainer, coach bij www.BMC.nl

Bronnen en leestips:
- Versteeg, Wytske ‘Dit is geen dakloze’, Lemniscaat, 2008
- Tellegen, Toon ‘Misschien wisten zij alles’, Querido, 1995 / 1999, blz. 274, 275
- Het hele gedicht ‘Rosécollege in Griftpark’ van Ingmar Heytze is te vinden als je het Griftpark in Utrecht inloopt bij de Kleine Singel, JS

‘Das Prinzip Gier – Warum der Kapitalismus nicht aus seinen Fehlern lernen kann‘, luidde de cover van het Duitse Der Spiegel onlangs. Het ‘systeem’ in ‘de systeemcrisis’ duidt hier zelfs op de hele kapitalistische markteconomie. Wellicht veelzeggender nog is de afbeelding van de uitgeknepen citroen die ook op de cover prijkt. Men lijkt te willen zeggen: ‘We worden door het hebzuchtig systeem uitgeknepen als citroenen’.

Ik ben het eens met Der Spiegel dat het systeem niet leren kan. Per definitie niet, lijkt me. Wij mensen wel. Het systeem is een set van waarden, aannamen, overtuigingen, regels en gedragingen van ons. Wíj zijn het systeem. Wij zijn het die werken in organisaties. Wij zijn het die de bonusstructuur bedacht en gedoogd hebben, wij zijn het die de (te) ingewikkelde financiële producten bedacht of gekocht hebben waarvan we nu menen dat die tot de crisis hebben geleid. De vraag is wat mij betreft dus niet: kan het systeem leren, maar kunnen wij leren (van het systeem in crisis)? Was het systeem er trouwens niet voor ons in plaats van andersom?

Wat mij opvalt in de discussie over de crisis is dat er één vaststaand gegeven lijkt te zijn. De belangrijkste bouwsteen van het systeem: de organisatie. De organisatie en zijn artefacten staan zelf nauwelijks ter discussie. Natuurlijk, er moet volgens velen meer toezicht komen op (commerciële) organisaties. Perverse hebzucht moet beteugeld worden. Zeker, dat soort geluiden hoor je wel. Maar de organisatie an sich? Die moet blijven! We hebben het huis gebouwd van suikerklontjes. Het regent. Nu maar zoetjes gebruiken om het huis weer op te bouwen? Die aanpak lijkt op de situatie waarin een pijnstiller is ingenomen waarvan je hoofdpijn krijgt om vervolgens weer diezelfde pijnstiller in te nemen om de hoofdpijn te bestrijden. Natuurlijk dit keer nemen we de pijnstiller met veel water in, maar het blijft hetzelfde medicijn.

Kan werken niet anders dan in organisaties? Het geloof in organisaties is haast fundamentalistisch: organisaties zijn noodzakelijk en hun exponent ‘leiderschap’ staat al evenzeer in het Heilige Boek van dit geloof. We hebben hoofdpijn gekregen van organisaties en het leiderschap dat daarbij hoorde. We verkeren in crisis. Als oplossing voor deze crisis is daar, jawel… weer de organisatie. We nemen het medicijn echter wel anders in: met ander leiderschap denken we dat we er wel weer uitkomen. Dat het medicijn: organisaties met al zijn bedenksels als leiderschap, hiërarchie, besturing, competentiemanagement, financieel management een crisis op zichzelf vormen, blijft ongehoord.

Toch lijkt er een deel van de samenleving te zijn waarvoor het mens-zijn, het verrichten van werk, het voorzien in levensonderhoud, het gevoel van welzijn en geluk niet noodzakelijkerwijze samenhangt met organisaties. Zij hebben geleerd (los) van het systeem. Hun alternatieven voor de organisatie zijn niet makkelijk te herkennen voor diegenen die oplossingen exclusief zoeken in woorden en geschriften die in organisatie- en managementtaal gesteld zijn om daarmee het organisatiekundige denken tot uitdrukking te brengen. Die taal is juist onderdeel van het systeem in crisis. ‘Anderstaligen’ ontbreken vrijwel volledig in het crisisdebat. Dit terwijl oplossingen zich mogelijk aandienen in een andere, bijvoorbeeld meer menselijke, taal. Daarin is de mens mens en geen human factor. Met taal gaat een bepaalde manier van denken gepaard die andere manieren van denken uitsluit. Voor ander denken is dus andere taal nodig.

Hetzelfde geldt voor de crisis. De organisatie is een essentieel element van de (systeem)crisis. Deze is niet op te lossen in termen ontleend aan de organisatietaal. Wij blijven echter maar in organisatietaal spreken over een oplossing voor de systeemcrisis. Zo blijven alternatieven die ons wellicht uit de systeemcrisis helpen onopgemerkt. Die alternatieven zijn al wel degelijk beschikbaar en blijken in een verrassend menselijke taal gesteld, voor wie het maar wil horen.

Zo publiceerde Edu Feltmann al in 1992: ‘De organisatocratie vergeten’. Hij bepleit het einde van de organisatiedictatuur ten gunste van ‘dat Andere’, dat menselijke. Onlangs verscheen ene Jenna Woginrich die grotendeels zelfvoorzienend leeft. Zij beschrijft dit in haar boek: ‘Made from Scratch – Discovering the Pleasures of a Handmade Life’. Zij heeft geen organisatie nodig om voedsel en lol te produceren. Dat geldt evenmin voor de hoofdpersoon in de vrij recente film ‘Into the Wild’. Hij laat ‘society’ achter zich en trekt de natuur in. Vanuit filosofische hoek is daar Awee Prins die het geweldige boek ‘Over verveling’ schreef. Typisch iets wat niet in het vertoog van de organisatie hoort (maar wel bij het mens-zijn). Immers: in organisaties vervelen wij ons niet! Of toch wel, maar liegen wij daar collectief over in organisaties net zoals bestuurders soms liegen over de financiële staat van de onderneming?

Ook zijn er veel tussenvormen. Daarbij bedient men zich weliswaar geheel of gedeeltelijk van organisatietaal maar voornamelijk als manier om dat Andere, dat ‘menselijke’, uit te drukken. Bij De OrganisatieActivist.nl is dat bijvoorbeeld vaak het geval. Duidt dit er op dat wij ons in een overgangssituatie bevinden van het organisatiekundig denken naar het Andere: het menselijke denken?

Voor mens-zijn is in de organisatie geen plaats. De organisatie biedt slechts plaats aan de ‘verengde’ mens. Die kenmerkt zich door genoemde termen als efficiëntie, resultaatgerichtheid en verantwoordelijkheid. Wat ik bedoel wordt u pas echt duidelijk als u in uw volgende POP-gesprek aan uw baas aangeeft ‘competenties’ als melancholie, twijfel, vervoering en verveling verder te willen ontwikkelen. Dat zijn toch echt normale menselijke eigenschappen. In de ‘persoonlijke ontwikkeling’ van de organisatie horen deze eigenschappen echter niet thuis. ‘Dat is niet effectief..!’

De vermeende crisis heeft ook voordelen. Weliswaar zijn wij volgens Der Spiegel uitgeknepen als citroenen door het systeem. In die zin hebben bijvoorbeeld systeembanken ons knollen voor citroenen verkocht. Of dat zo erg is weet ik niet. Ik heb er, net als Jenna Woginrich, in ieder geval van geleerd dat je ook zelf citroenen kunt verbouwen. Daar heb je geen organisatie voor nodig. Ook huizenprijzen dalen door de crisis. Wellicht zijn ook de heilige huisjes zoals het rotsvaste geloof in de noodzakelijkheid van ‘de organisatie’ aan waardedaling onderhevig.

Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven door Jorrit Stevens.

Bronnen en leestips:

• Boerma, Nanko, ‘De hiërarchie is dood’, In dagblad: Trouw (Letter&Geest), blz. 74-75, 16 mei 2009
• Bos, René ten; ‘Business ethics, accounting and the fear of melancholy’, Organization. Vol. 10, Iss. 2; blz. 267, Londen, Sage Publications Ltd., mei 2003
• Feltmann, Edu; ‘De organisatocratie vergeten’, In: Filosofie in Bedrijf, voorjaar 1992 (4) No. 1
• Ferris, Timothy, ‘The 4-Hour Work Week – Escape 9-5, Live Anywhere, and Join the New Rich’, Crown, april 2007
• Hoorn, Marianne van; ‘Aandacht: bron van verbinding – Verkenningen rond rijker organiseren’, Koninklijke Van Gorcum B.V., mei 2007
• Penn, Sean; [Film] ‘Into the Wild’ (2007), naar gelijknamige boek van Jon Krakauer. (Ook soundtrack van Eddie Vedder (Pearl Jam) is aanrader, JS).
• Prins, Awee; ‘Uit verveling’, Boekencentrum, februari 2007
• Woginrich, Jenna; ‘Made from Scratch – Discovering the Pleasures of a Handmade Life’, Storey Publishing, 2008

Verantwoordelijkheidswaan

‘Verantwoordelijkheid’ is kennelijk een wenselijke eigenschap en een basisvoorwaarde in organisaties. Ik vraag me af of het schrijven van een column over ‘verantwoordelijkheid’ mij verantwoordelijk maakt voor het eenduidig beantwoorden van de vraag wat dit versluierende begrip inhoudt. Liever niet, zeg! Die verantwoordelijkheid zou ik makkelijk als last kunnen ervaren. Ik ervaar liever lusten dan lasten.

Het ‘zich verantwoordelijk voelen’ komt me als vreemd, zelfs als onmenselijk en onnodig voor. Neem nou mijn ademhaling. Door adem te halen, blijf ik in leven. Maar moet ik me nou verantwoordelijk voelen voor mijn ademhaling of is mijn ademhaling er verantwoordelijk voor dat ik leef? Nee, natuurlijk niet! Ik voel mij geenszins verantwoordelijk voor mijn ademhaling. Die gaat vanzelf. Gevoelens van verantwoordelijkheid zijn hier niet alleen misplaatst, maar dat woord is hier zelfs een beetje gek. Hoe anders is dat in organisaties: daar voelen we ons maar al te graag verantwoordelijk voor dingen die ook zonder dat gevoel vanzelf gaan.

Iemand vertelde mij laatst dat zij graag andere collega’s ‘in beweging zet’ maar dat die collega’s ‘helemaal niet meewerken’ en dat zij zich daar toch zo ‘verantwoordelijk voor voelt’. Dat ‘verantwoordelijk voelen’ ervaart zij als een soort mentale druk of last. Op de vraag of die collega’s haar gevraagd hebben of zij zich verantwoordelijk wil voelen voor het ‘in beweging’ zetten van hen, antwoordde ze ontkennend. Die last legt zij zichzelf dus op. In organisaties hebben wij de neiging om ons (ongevraagd) verantwoordelijk te voelen voor zaken en personen.

Als ik voor een ander denk te weten dat hij van mij wenst dat ik me verantwoordelijk voor hem voel, terwijl hij dat niet aan me gevraagd heeft, bemoei ik me met hem. Dat een volwassene zich ongevraagd bemoeit met een andere volwassene lijkt me niet erg beschaafd. Je verantwoordelijk voelen voor een ander, vanuit welke goeiige motivatie dan ook, lijkt me in die zin dus ook bemoeizuchtig en onbeschaafd.

Wat ik hier beweer, lijkt strijdig met hoe we ‘normaal’ in organisaties over verantwoordelijkheidsgevoel denken. Bijvoorbeeld in het geval van die nieuwe collega die ik, vanuit verantwoordelijkheidsgevoel, help met inloggen. Dat is toch juist heel nobel? Hier blijkt dat het woord ‘verantwoordelijk’ ons op een dwaalspoor zet. We menen ongeveer te weten wat ermee bedoeld wordt. Het appelleert aan iets moois, iets nobels zelfs. Tegelijkertijd gaan we er onder gebukt.

De betekenis van verantwoordelijkheid verschilt van geval tot geval: ‘bankiers hebben geen verantwoordelijkheidsgevoel’ / ‘mijn baas geeft mij niet genoeg verantwoordelijkheid’ / ‘ik gedraag mij verantwoordelijk tegenover collega’s’. Zelf ban ik het woord ‘verantwoordelijkheid’, in al zijn verschijningsvormen, nog liever uit mijn vocabulaire. Graag nodig ik u uit om hetzelfde te doen en om samen met mij te onderzoeken door welke woorden wij dit verhullende begrip kunnen vervangen. Dan toont zich wellicht wat wij echt bedoelen.

Stel: geliefden voelen zich verantwoordelijk voor elkaar. Wat gebeurt er als je het begrip ‘verantwoordelijk’ weglaat of vervangt? Hoe verhouden ze zich dan tot elkaar? Tonen die vervangende woorden ons wat er achter de sluier van verantwoordelijkheid schuilgaat tussen deze geliefden? Wie het weet mag het zeggen, maar voel u daar vooral niet verantwoordelijk voor…

Het Engelse woord voor verantwoordelijk, responsible (response-able), verheldert enigszins. Het gaat er om dat je in staat bent om een antwoord te geven. Mij lijkt echter dat antwoorden geven zonder dat er een vraag gesteld is, niets meer is dan een uit eigener beweging gedane mededeling. Een mededeling doen, is mogelijk maar niet noodzakelijk. Geldt dat ook voor verantwoordelijkheid? Het is mogelijk dat wij ons verantwoordelijk voelen, ons verantwoordelijk (laten) maken, maar dat is geenszins noodzakelijk. Net als het doen van een mededeling, kunnen wij ervoor kiezen om ons niet verantwoordelijk te voelen.

Het risico dat ik onder een verantwoordelijkheidsgevoel gebukt zou moeten gaan, komt mij inmiddels als nogal onaantrekkelijk voor. Ik voel mij daarom liever niet verantwoordelijk, dan vrees ik namelijk voor mijn geestelijke gezondheid.

Jorrit Stevens werkt als senior adviseur, trainer en coach bij BMC. Niemand is verantwoordelijk voor deze column. Jorrit begeleidt (groepen) mensen op het gebied van samenwerken, veranderen, ontwikkelen, leren & organiseren.

De Gnurp vervolgde, enigszins verwonderd: ‘Dus er zijn mensen en functionarissen. En de functionarissen zijn eigenlijk ook mensen maar doen alleen even anders?’ ‘Ja’, antwoordde de Snem, ‘maar normaalgesproken alleen overdag, hoor. Sommigen ook nog wat later maar dat zijn vaak alleen de ernstige, de zogenaamde topfunctionarissen’. Het duizelde de Gnurp: ‘Functionarissen die eigenlijk mens waren maar niet menselijk en dan die tijdstippen nog’. Dit kon ze nooit onthouden. 

Gnurp keek vanuit het firmament naar mensen en functionarissen, maar hoe moest zij het verschil zien tussen beiden? Ze zag mensen die in het holst van de nacht opstonden om in blikken slierten op weg te gaan naar glimmende kubussen en cilinders. De Snem: ‘Kijk, daar in die kantoren veranderen de mensen zich in functionarissen’. 

Ze keek de kijk uit haar ogen maar het bleef knap lastig. ‘Poeh’, verzuchtte de Gnurp ‘dat is nog niet zo makkelijkvol. Die functionarissen zien er precies hetzelfde uit als mensen’. Snem peinsdacht even. Op gewichtige toon, reageerde hij: ‘Dat klopt, ze zien er hetzelfde uit’. 

Nu snapte de Gnurp er werkelijk niks meer van. Haast stampkringend van verontwaardigdwaling sprak ze nu meer vraagverbazend dan wat anders: ‘Ja, luister eens goede Snem, zo snap ik er helehelft niks meer van!’. ‘Ik begrijp dat het moeilijk voor je is, Gnurp. Maar functionarissen en mensen vormen twee verschillende werelden. Dat is nou eenmaal zo’, antwoordde de Snem op ietwat bestraffende toon. Ze peinsde even en sprak tot de Snem: ‘Ja maar, kunnen we niet doen alsof? Alsof de organisatiewereld met de functionarissen ook net zo doordrongen is van menselijkheid als de mensenwereld? Ze zien er toch hetzelfde uit. Dus waarom doen we niet alsof functionarissen ook mensen zijn?’ ‘Hoor eens’, sprak de Snem, ‘Dat soort lessen geef ik niet op mijn school. Als je dat soort dingen wil leren moet je maar naar de Ha Erdeeër’. ‘Kan op zijn school de functionaris in de organisatiewereld dan wel samen met de menselijkheid van de mensenwereld?’, vroeg de Gnurp. Haar stem klonk opgewonden. ‘Ja Gnurp, in de lessen van de Ha Erdeeër zijn functionarissen net mensen. Hij noemt functionarissen zelfs menselijk kapitaal en geeft les over persoonlijke ontwikkeling‘.

Tsjonge, zeg. Dat was toch haast ongelofeloos, dacht de Gnurp op wiens gelaat nu ongeloof en verrukking te zien was. In de verte zag ze de koperen ploert opkomen. Haar pels glinsterde. 

‘He Snem en hoe zit het dan met Sie Iejoo wat voor lessen geeft hij?’ ‘Hij denkt dat mensen human zijn. Human resources of human factors zelfs. Dat kun je wel zien aan zijn grote auto’. Inderdaad had de Gnurp ’s ochtends gezien hoe sommige blikken wat groter waren dan anderen. Gnurp was onder de indruk van de wijsheid van de Snem. Ze hing aan zijn schuppen. 

De Snem zei: ‘Functionarissen kun je ook herkennen aan de rare woorden voor of achter hun naam, zoals: beleidsmedewerker, manager, teamleider, directeur of senior.’ ‘Wat vinden de mensen daar dan van?’, vroeg de Gnurp in een uiterste poging om de overeenkomst tussen mensen- en organisatiewereld te bepleiten. De Snem antwoordde: ‘Neem nou dat laatste woord. Senior. In de organisatiewereld moet je dat woord verdienen. Je bent dan heel erg nuttig en goed als functionaris. Nog beter dan dat je het woord niet hebt. In de mensenwereld word je het vanzelf. Je hoeft er niets voor te doen. Het dient zich vanzelf aan, door het verstrijken van de jaren en met het grijs worden van het haar.’ 

De Snem ging verder: ‘In mijn school zijn de menselijke wereld van de mensen en de organisatiewereld van de functionarissen niet hetzelfde.’ Om dit te illustreren schreef hij in het zand:        

‘Aandacht en aarzeling, bescheiden en bedachtzaam; /// introvert en intiem, ontspannen en onzeker; /// boos en bang, haat en hoop; /// verveling en vervoering, vreugdevol en verwonderend; /// twijfel en teleurstelling, spijtig en strijdig; /// langzaam en loom, liefde en lankmoedig.‘ 

‘Deze woorden horen bij de menselijkheid van de mensenwereld, maar niet bij de organisatiewereld’, sprak de Snem. ‘In de organisatiewereld’, zo vervolgde hij zijn les: ‘Moeten de functionarissen juist beschikken over nuttige, meestal masculiene, competenties’. ‘Wat zijn dat, maksjoliene competensjies? Zijn dat van die doenerige dingen van mannetjes?’ ‘Ja, denk maar aan besluitvaardigheid, effectiviteit, efficiëntie, lef, durf, sturing, leiderschap, power, analytisch, beïnvloeden, gaan voor de top en scoren. Om het als functionaris te maken in de organisatiewereld, moet je over doenerige masculiene competenties beschikken’, zei de Snem. Hij maakte de lijst niet af. 

Het duizelde de Gnurp. Hoe moest dat nou met haar? ‘Beschik ik eigenlijk wel over voldoende competensjies?’, vroeg ze zich af. Ze verfomfaaide zich en bedacht, toen ze nog een zandtaartje bakte, al spelend op het strand: ‘Ik zeker. Spelen op het strand. Nou, als dat niet doenerig is…’. Ze rekte zich uit en een gelukzalige glimlach verscheen op haar gezicht. Zij was competent. Zij wel. 

INSPIRATIE & LEESTIPS:

- Tellegen, T., ‘Misschien wisten zij alles. Alle verhalen over de eekhoorn en de andere dieren’, Amsterdam / Antwerpen, Em. Querido’s Uitgeverij, blz. 438, 1996 [i.h.b. een les over ‘Voorbij', zoals ook vermeld in het artikel hieronder, JS]

- Feltmann, Edu, ‘Hoe wordt men een poëtisch mens?’, In: Opleiding & Ontwikkeling, 9-1999 [Themanummer ‘Buiten de hoofdstroom'] 

Jorrit Stevens werkt als (senior) adviseur bij BMC. Deze column is op persoonlijke titel geschreven. Jorrit houdt zich bezig met (gedrag van) mensen (in organisaties).