Rijnlands in de Achterhoek. Kan dat? Jazeker. Tenminste als we niet roomser dan de paus willen zijn en het begrip Rijnlands vrij en associatief willen hanteren. Deze column gaat over Almen. En over een uit de toon vallende bewoner. Nota bene de burgemeester.  

Almen vind je iets noordelijk van de lijn Zutphen – Lochem, aan de Berkel. De Berkel meandert vanaf haar bron in Billerbeck (D) via Rekken, Borculo en Almen naar Zutphen, waar het riviertje uitmondt in de IJssel. Almen zie je als wandelaar of fietser al van verre liggen. Staring schreef het al: “Elk weet, waar ‘t Almensch Kerkje staat en kent de laan die derwaart gaat…” Almen straalt rust, eenheid, harmonie, vakmanschap en gevoel voor traditie uit. De lange termijn staat centraal in Almen. Je ziet dat aan de huizen en aan de inrichting van het dorp, maar ook aan de wijze waarop men met elkaar omgaat. Stadsmensen, de wandelaars en fietsers die in het voorjaar en zomer het dorp bezoeken, passen zich moeiteloos aan aan het Almense ritme. Neem bijvoorbeeld het eeuwenoude terras van Hotel De Hoofdige Boer, daar is niemand te beroerd om zelf de tafel af te ruimen, de bestelling zelf op te halen en rustig aan achterin de rij aan te sluiten om af te rekenen. Duurt het allemaal wat lang? Geen nood, in Almen heeft iedereen ineens alle tijd van de wereld.  

Kom je vanaf Gorssel het dorp binnen rijden, dan is het museum voor oude boekdrukkunst het eerste teken van waardering voor vakmanschap. Iets verder, links aan de Dorpsstraat, is Paul Peters’ Restauratieatelier gevestigd. Vakmanschap? Ze hebben het hier uitgevonden, lijkt het wel. Natuurlijk is er een sportvereniging, stopt de bibliobus er regelmatig, wordt het Dorpshuis goed bezocht, is er een traditionele dorpsschool en staat de kerk, het kan gewoon niet anders, helemaal centraal in het dorp. Veel huizen zien er uit zoals huizen eruit horen te zien, gewoon met de deur in het midden.  

Tegenover de kerk is er de in de omgeving beroemde mosterdwinkel, annex mosterdmuseum, gevestigd. Je kunt er echt Almense bolussen kopen, maar natuurlijk ook de werkelijk heerlijke, zelfgemaakte, Almense mosterd. De winkel ernaast, de slijter van het dorp, is van de broer van de mosterdmaker. Schuin tegenover de mosterdwinkel ligt het hotel De Hoofdige Boer. Gewoon eens bezoeken. Wandelend in de omgeving van Almen bedachten mijn vrouw en ik dat als Bush destijds een lang weekend had doorgebracht in De Hoofdige Boer, hij nooit Irak zou zijn binnen gevallen.  

Verder is Almen rijk aan een biologische boer, vleesboerderij ‘t Have, die Limousin koeien houdt en daar onder andere zelfgemaakte Almense rookworst en nagelhout van maakt. Bij De Hoofdige Boer is het vlees op de kaart vanzelfsprekend afkomstig van de buurman. Een Italiaanse inwoonster heeft een klein pastarestaurantje, waar je op afspraak lekker pasta kunt eten, schuin tegenover de limousin-boer is er een foto-atelier en vergeet vooral al die boerenvaklui niet, die op hun John Deere’s door de Dorpsstraat rijden. In Almen woont men met elkaar: een zeer gevarieerde gemeenschap, bestaande uit allochtone en autochtone Nederlanders, boeren, kunstenaars en vakmensen van allerlei soort, maar iedereen heeft een zelfde soort besef van ‘hier moeten we heel erg zuinig op zijn’. Ik vind dit Rijnlands. Rijnlands aan de Berkel.  

Almen hoort bij Lochem en de burgemeester van Lochem, Frans Spekreijse, heeft zijn oog laten vallen op dit mooie dorpje om er zijn burgemeesterswoning te bouwen. De keuze voor Almen was voor Spekreijse en zijn vrouw niet zo moeilijk: ‘De ligging – mooie uitkijk over het Berkeldal – en het vrijstaande huis nabij het centrum – we willen niet in het buitengebied wonen, we zijn gemeenschapsdieren – hebben de doorslag gegeven.’ Ook vanwege de saamhorigheid onder de dorpsbewoners in Almen kiezen ze voor dit dorp. ‘Als je toch ziet wat er in Almen allemaal van de grond komt… Ja, zoals de musical die ze er opvoeren.’  

Getverderrie, wat kunnen mensen toch in één klap de sfeer verzieken. Dat vrijstaande huis vlakbij het centrum hebben ze trouwens gesloopt. Volslagen ongeloofwaardig zijn deze mensen als je ziet wat voor een wanstaltig modern huis ze daar in Almen hebben gebouwd. Ze noemen zichzelf gemeenschapsdieren… Gemeenschapsdieren? Spekreijse is een bestuurlijk swaffelaar. En dan te bedenken dat de welstandscommissie van Lochem al heel wat verbouwinkjes aan Almense woningen heeft geweigerd. Zelfs de kleur van de verf ligt bij veel huizen vast. Men voelt zich in Almen niet vereerd met de komst van de burgemeester. Ik kan daar wel in komen. 

PS Van dit mooie dorpje heb ik een ppt-fotoreportage gemaakt. Ik zal dit fotomateriaal mee sturen met komen nieuwsbrief. Of mail me even, dan stuur ik de ppt aan je op.

Zoo hoort het!

Uit: Kanarieboekje no 59. Zóó doet u alles goed. Door Dr. O. Swett Marden. N.V. Maandblad Succes – Den Haag. 1954 

Uit hoofdstuk 8 – “Hart voor het vak…” 

“Een vooraanstaand ambtenaar vertelde, dat hij een jongen timmerman last gaf een hekje te maken, van goedkoop, ongeschaafd hout. Hij moest maar niet probeeren er een net karweitje van te maken, want de ambtenaar wilde er niet meer voor betalen dan drie gulden. Toen de timmerman bezig was, zag de ambtenaar, dat hij toch geschaafd hout gebruikte en er een zeer zorgvuldige constructie van maakte. Veronderstellend, dat het den man er om te doen was een hoogere rekening dan drie gulden in te dienen, beval de ambtenaar in het voorbijgaan: “Zoo is het mooi genoeg. Spijker de latten maar ruwweg vast.” De timmerman sloeg geen acht op dit bevel. Hij maakte het werk af, zoo goed hij kon. Toen de ambtenaar ’s avonds thuiskwam werd hij nijdig en zeide: “Ik heb je gezegd,dat ik klimop over dit hekje wil laten groeien. Het kan mij niet schelen, hoe het er uit ziet.” “Maar mij wèl”, antwoordde de jonge timmerman. “Hoeveel geld moet je hebben?”vroeg de ambtenaar. “Drie gulden”, antwoordde de timmerman. “Maar, als je het dan niet om het geld te doen was, waarom heb je dan zooveel moeite genomen?”. “Voor het werk zelf, meneer.” “Al was het nog zulk knoeiwerk, het komt toch niet te zien.” “Maar ik zou geweten hebben, dat het knoeiwerk was”, luidde het antwoord. 

Vakmanschap wordt steeds minder gewaardeerd, lijkt het wel. Of is de waardering voor vakmanschap er nog wel, maar mag vakmanschap steeds minder kosten? Vakmanschap lijkt ook steeds minder nodig. Kijk bijvoorbeeld naar alle prefab-delen in de huizenbouw. Of naar de in kleine taakjes geknipte functie van verzorgenden. Of wat te denken aan de uitgeholde taken van onderwijsmensen, die na weer een onderwijsvernieuwing, steeds intenser zijn gaan beseffen dat ook zij er aan hebben moeten geloven. Misschien moeten we ons als vakmensen – uit welke sector dan ook – meer voorstaan op ons vak, ons beroep. En dan, net als de jonge timmerman, ondubbelzinnig voor dat mooie vak kiezen. Als je baas dan zegt dat je een andere baan moet zoeken is er maar één goed antwoord: ‘Ik heb geen baan, ik heb een vak en ik lever geen knoeiwerk!’ 

P.S. Ter illustratie: Leen Jongewaard zong/schreef eind jaren ‘60 (???) voor Het Schaep destijds het liedje ‘Waar vind je tegenwoordig nog een goede timmerman?’.  

Een neef van mij heeft een timmerman op zolder opgesloten

De man zit in een keurig hok met kind en echtgenote

Hij zit daar maar, die timmerman, en mag zich niet vermoeien

Mijn neef bewaakt hem dag en nacht want het is een heel goeie 

Waar vind je tegenwoordig nog een goede timmerman

Die wat zijn ogen zien met zijn handen maken kan

De hele samenleving wordt er zenuwachtig van

Waar vind je tegenwoordig nog een goede timmerman Enzovoorts.

Oprichter Jos de Blok was zelf ooit manager bij een grote thuiszorgorganisatie en zag hoe vreselijk fout dingen kunnen gaan als marktwerking het centrale thema wordt: ‘Hoe meer marktgericht, hoe minder cliëntgericht de zorg.’ Twee jaar geleden besloot De Blok het dan maar zelf te gaan doen en hij richtte Buurtzorg Nederland op. Zijn kantoor is zo groot als een ruime huiskamer, er werken vijf mensen, die het werk van 750 medewerkers (tweeduizend cliënten) coördineren. 

Anders organiseren was het antwoord van Buurtzorg Nederland. Er wordt gewerkt met zelfstandige teams van maximaal 12 personen, die zelf hun personeel aannemen, zelf roosteren en onderling overleggen hoe ze de verpleging en verzorging van hun cliënten zullen organiseren. 

Een enthousiaste De Blok over deze werkwijze: ‘Ik bevorder hun zelfredzaamheid en zelfstandigheid. Dat houdt de overhead beperkt, de zorg blijft betaalbaar en het motiveert de mensen. Als je mensen vertrouwen geeft door ze zelf te laten beslissen over hun werk, worden hun prestaties ook beter. Ze werken keihard en toch is er nauwelijks verloop of verzuim.’ (Verzuim: 7 procent in de zorg algemeen tegen 1,5 procent bij Buurtzorg Nederland; Overhead: 7 procent bij Buurtzorg en 30 procent in de zorg algemeen. Red.) 

Heeft de rest van zorgend Nederland grote problemen om aan geschikte medewerkers te komen – menig P&A-student schrijft een afstudeerscriptie over de wervingsproblematiek in de zorg – bij Buurtzorg Nederland melden verpleegkundigen zich massaal aan. Hun belangrijkste reden te solliciteren is de verstikkende bureaucratie in hun huidige baan. Een van de medewerksters aan het woord: ‘We kunnen ons werk zelfstandig uitvoeren. Met ons team zijn we gezamenlijk verantwoordelijk. Ook de cliënten zijn blij, want die heeft nu enkele vast gezichten aan bed en niet soms wel twintig.’ 

Onderzoek van het Instituut Nivel wijst bovendien uit dat cliënten van Buurtzorg maar 38 procent van de geïndiceerde zorg gebruiken. Dat ze niet het gevoel hebben te kort te komen blijkt wel uit de hoge waardering (8,7) die ze geven aan het werk van deze nog jonge organisatie. 

Een laatste vraag aan De Blok gaat erover of hij niet bang is dat gevestigde thuiszorgorganisaties zijn werkwijze zullen overnemen. De Blok: ‘Het verbaast me helemaal niets dat ze onze aanpak nog niet hebben gekopieerd. Het past namelijk niet in hun systeem. Dan zouden managers moeten besluiten zichzelf overbodig te maken en dat zie ik niet zo snel gebeuren.’

De Columbian Blacktail en luie wijven sla? Lees het gehele artikel.

Ondernemers willen zelfstandig zijn en hebben eens het besluit genomen een eigen bedrijf te beginnen. Vakmanschap was in veel gevallen de centrale drive. En de wens zelfstandig te zijn. Maar ook frustratie: ‘Ik wordt gek van mijn baas. Hij weet niet waar hij het over heeft.’ (Leen Zevenbergen: ‘Nu laat ik mijn baard staan!’) ‘Vakmanschap is meesterschap’ is bij veel MKB-bedrijven het centrale motto. De ondernemer is de baas en ook nog eens een goede vakman. De tegenstelling tussen Rijnlands en Angelsaksisch wordt vaak geïllustreerd door ‘Wie het weet mag het zeggen’ en ‘Wie de baas is mag het zeggen’. In grote bedrijven geldt overduidelijk dat de baas het voor het zeggen heeft, ook als die baas geen verstand van zaken heeft. Dit in tegenstelling tot de MKB-ondernemer: die heeft a. verstand van zaken en b. is gewoon ook nog eens de baas.

Dat vakmanschap is, behalve een belangrijke drive om voor zichzelf te beginnen, tegelijkertijd ook van strategisch belang: de ondernemer kan met kwaliteit het onderscheid maken. Kwaliteit als strategische focus. Een ondernemer zal deze term overigens nooit gebruiken. Dat vakmanschap verwacht de ondernemer ook van zijn medewerkers. De MKB’er gaat daar echter veel minder rigide mee om dan managers in grote bedrijven. Het verschil zit hem in het meten van dit vakmanschap. Vakmanschap lees je niet af van een papiertje, een diploma, vindt de ondernemer. Vakmanschap heeft ook te maken met talent en met zaken als houding en betrokkenheid. Iemand zonder het juiste papiertje wordt vaak wel geselecteerd en een tijd meegestuurd met een ervaren kracht, eentje die ook de mores van het bedrijf goed kent. Twee vliegen in één klap: opleiding en training ‘on the job’ en ook nog eens een stevige introductie of socialisatieperiode. Ook deze termen zal de MKB-ondernemer niet gebruiken trouwens… Overigens, die nieuwe medewerker werd trouwens geworven via het eigen netwerk. Waar vind je een betere referentie dan van een van je eigen medewerkers?

In een MKB-bedrijf bestaan geen verstikkende procedures, regels en protocollen. Niks geen vrijheid blijheid, maar flexibiliteit is het motto. Die flexibiliteit is de kracht van het kleine bedrijf dat moet opboksen tegen grotere concurrenten, die die slagkracht nu eenmaal voor een groot deel kwijt zijn geraakt door o.a. hun omvang. Ook liever geen te strak zitten functiebeschrijvingen en een vastgelegde gesprekscyclus. Als er wat is, goed of minder goed, dan wordt dat ter plekke besproken. Er zijn korte en directe communicatielijnen en liever geen geformaliseerd hiërarchie. Er zijn wel informele leiders, die eventueel de ondernemer ‘vervangen’ bij belangrijke beslissingen. Die informele leiders zijn dan meestal de beste vaklui. Weer: wie het weet mag het zeggen!

De ‘eenheid door uniformiteit’-benadering werkt vervreemdend in het grootbedrijf, maar is binnen het MKB uit den boze. Daar meet men liever met twee maten. Dat klinkt negatief, vooral omdat meten met twee maten iets onrechtvaardigs in zich heeft als begrip. Raar is dan in dit verband dat de term ‘gelijke monniken, gelijke kappen’ meestal positieve associaties oproept. Raar omdat de term meestal toegepast wordt op ongelijke monniken. Mensen verschillen van elkaar en dat weet de ondernemer. Een voorbeeld: Het transportbedrijf met 24 chauffeurs en de zoon van de baas als planner zet zijn chauffeurs bij voorkeur in op trajecten die ze graag rijden. Zo doet de een graag internationale trajecten, rijdt de ander graag op de havens in Rotterdam en heeft een derde voorkeur voor dicht bij huis. De ene chauffeur krijgt als ‘beloning’ voor zijn zuinige en schadevrije rijden zomaar nieuwe spoiler op zijn auto na een servicebeurt, terwijl de ander dat niet krijgt. De ondernemer weet dat die chauffeur dat geweldig vindt. De andere chauffeur wordt weer op een andere manier ‘beloond’. Of op zijn donder als hij juist niet schadevrij en zuinig rijdt.

De betrokkenheid van medewerkers bij het bedrijf is vaak hoog, het verloop en het ziekteverzuim daarentegen laag. Zijn MKB-ondernemers dan zo zuinig en zorgvuldig met hun personeel? Ik denk het wel. Niet omdat het allemaal van die nobele lieden zijn, maar gewoon omdat zuinig en zorgvuldig zijn met hun medewerkers een bittere noodzaak is.

Hoewel in elke organisatie mensen een sleutelrol vervullen, kan gesteld worden dat deze rol bij kleinere bedrijven van evident groter belang is voor het voortbestaan en/of succes van het bedrijf dan bij grote bedrijven. Immers, als bij een bedrijf met tien medewerkers één medewerkers ziek is, moet 10% van het totale werk door de andere negen worden uitgevoerd. Hetzelfde geldt bij het mogelijk disfunctioneren van een of meerdere medewerkers: het negatieve effect daarvan zal binnen een kleiner bedrijf een grotere impact hebben dan bij een groter bedrijf. Kortom, zuinig en zorgvuldig zijn met mensen is noodzaak. Als dat niet typisch Rijnlands is!

Wordt vervolgd met mijn angsten voor het MKB – MKB wordt vaak vanuit het perspectief van grootbedrijf geadviseerd (deel 3) en de kansen voor sectoren als zorg en onderwijs als die eens te rade zouden gaan bij het MKB (deel 4).

Wat betekent het MKB in kwantitatieve zin voor de Nederlandse economie? Heel wat! In Nederland hebben we in totaal 621.286 private ondernemingen, die met elkaar 875 miljard euro omzetten. Het MKB (< 250 medewerkers) neemt hier respectievelijk 99,6 % en 51 % van voor haar rekening. 608.231 hebben trouwens niet eens meer dan 50 medewerkers (CBS, 2005). Zomaar wat cijfertjes, maar het MKB betekent nog veel meer. Wat mij betreft kunnen grote bedrijven, en dan met name binnen sectoren als zorg en onderwijs, het MKB als voorbeeld nemen. Want ook in kwalitatieve zin heeft het MKB heel wat te bieden.

Zomaar een paar opmerkingen vanuit mijn eigen vakgebied personeelsmanagement. Eerst een paar ‘negatieve’ kanttekeningen. Binnen het MKB zijn de arbeidsvoorwaarden over het algemeen minder dan binnen het grootbedrijf. Datzelfde geldt ook voor zaken als bijvoorbeeld vakbondsbescherming, opleidingsmogelijkheden, beloning en baanzekerheid. Opvallend is dan weer wel dat de medewerkerstevredenheid, en -betrokkenheid groter zijn bij MKB-medewerkers dan bij medewerkers die bij een groot bedrijf werken. Ook is het ziekteverzuim binnen het MKB aanzienlijk lager. Ook heeft een MKB-medewerker veel meer zicht op de relatie tussen zijn eigen inzet en de bedrijfsprestaties. Dat laatste is naar mijn overtuiging van groot belang.

Hoe doen ze ‘het’ binnen het MKB? Ze doen ‘het’ compleet anders dan in het grootbedrijf. Zomaar wat verschillen. De rol van de ondernemer is erg belangrijk: de ondernemer geeft leiding in plaats van dat hij de rol van manager speelt. De ondernemer hecht erg aan een familiale sfeer, aan betrokkenheid. MKB-ondernemingen hebben over het algemeen een platte structuur met korte en vooral directe communicatielijnen, zijn daardoor erg flexibel. Dat laatste moet ook wel, want een kleine onderneming is relatief kwetsbaar en moet dus snel kunnen reageren. De strategie is in de regel te typeren als het focussen op het leveren van kwaliteit. Met kwaliteit kan een kleine ondernemer hét verschil maken. Last but not least in deze lang niet volledige opsomming is dat MKB-ondernemers veelal niet willen groeien. Samengevat: MKB-onderneming zijn veelal op een organische en informele wijze gestructureerd.

De grote kracht van het MKB zit hem dan ook in aspecten als pragmatisme, durf tot experimenteren, improvisatie en het snel kunnen reageren. Dit in tegenstelling tot grote bedrijven die graag bedrijfsprocessen op een intellectuele manier analyseren en dol zijn op het plannen van van alles en nog wat. Het MKB leeft vanuit het ‘IST’, vanuit het heden, het hier en nu, terwijl grote bedrijven continu bezig zijn met het ‘SOLL’, de toekomst. Een andere groot verschil tussen MKB en grootbedrijf is de neiging tot uniformiteit. Binnen het grootbedrijf is ‘Eenheid door uniformiteit’ het leidend adagium, terwijl een MKB-ondernemer met twee maten meten een goede zaak vindt.

Wordt vervolgd met mijn angsten voor het MKB – MKB wordt vaak vanuit het perspectief van grootbedrijf geadviseerd – en de kansen voor sectoren als zorg en onderwijs als die eens te rade zouden gaan bij het MKB.

Homan en Land hebben vergelijkbare thema’s aan de staart. Homan heeft het vooral over organisatieverandering en hoe dat het effectiefst kan gebeuren – natuurlijk door polyvocaal te werk te gaan (…) – en Land geeft een uitgebreide uitleg over hoe organisaties er volgens hem uit zouden moeten zien willen ze echt effectief zijn. Beiden zijn het over één ding eens: luister naar de vakman of -vrouw. De werkvloer, daar draait het bij hen om.

Nog twee weken vakantie – bijna weer beginnen aan weer 40 weken onderwijs en onderzoek – en dan zetten deze boeken je toch wel aan het denken. Ondanks dat ik beide boeken nog niet uit heb: ben ik nu wel of niet een vakman en wordt er wel of niet naar me geluisterd? Luister ik naar studenten en collega’s en neem ik complimenten met een forse korrel zout, dan denk ik met rede te mogen zeggen dat ik een vakman ben.

De organisatie waar ik werk denkt daar volgens mij niet anders over, althans mijn managers (ik heb veel managers!), maar het systeem lijkt vakmanschap niet te herkennen. Continu worden er nieuwe modules ontworpen, nieuwe begeleidingsmethoden voor studenten ontwikkeld – studieloopbaanbegeleiders zijn bij ons ISO-gecertificeerd! – en, last but not least, worden die nieuwe modules vervangen door leerwerkpakketten. Tijdens een voortgangsgesprek met een van mijn managers vertelde ik dat die leerwerkpakketten voor mij een brug te ver zijn. Zijn eerste reactie, die hij overigens later weer inslikte, was ‘Dan kun je beter een andere baan zoeken.’

Kijk, hier begint nu organisatieactivisme: ik heb geen baan, ik oefen een beroep uit. Een eerbaar beroep ook nog eens: met mijn kennis en expertise mag ik jonge mensen helpen bij hun persoonlijke en beroepsmatige ontwikkeling. Dat is niet zomaar een baantje! Homan en Land hebben dit door. Zij snappen dit probleem. Niet zozeer mijn persoonlijke probleem, maar zij snappen dat doorgaan op dezelfde weg geen steek opschiet. 80% van de organisatieveranderingen mislukt, omdat met mono-vocaal en top-down te werk ging. Ook 80% van capaciteit in zorg- en onderwijsorganisaties wordt onvoldoende benut vanwege ditzelfde top-down denken. Homan en Land hebben een ijzersterke analyse voor hun standpunten. Misschien een goed idee als mijn managers, misschien die van u ook…?, deze boeken mee zouden nemen op vakantie.

O ja, natuurlijk moeten professionals ook telkens weer op hun ‘strepen’ gaan staan: ik heb geen baan, ik oefen een beroep uit!

P.S. Ondanks de mooie vertaling van Abdolah blijft de Islam voor mij een achterlijke godsdienst. Maar ja, dat geldt natuurlijk voor elke godsdienst. De Islam is daar niet zo uitzonderlijk in.

‘Dit optimisme wordt mede gevoed door de tijdgeest: we lijken langzamerhand met elkaar te gaan beseffen dat doorgaan op de weg die we nu gaan in meerdere opzichten niet heilzaam zal zijn. Begrippen als maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn al niet meer weg te denken. Initiatieven als beroepseer, het kwartaalmagazine Slow Management, Rijnland-weblog, sociale innovatie, OrganisatieActivist, Stichting Sezen, Waterland en vele andere activiteiten duiden er op dat de wind aan het draaien is.

Deze greep uit de vele initiatieven duidt er op dat het besef toeneemt dat het belangrijkste argument voor betekenisvolle arbeidsparticipatie niet een economisch, maar een sociaal motief is. Er is steeds meer aandacht voor evenwichtige aandacht voor een gezonde balans tussen people, Planet en Profit en dan ook nog eens in deze volgorde: profit staat niet meer als vanzelfsprekend op 1!’

Waar maak ik me druk om. Er zijn belangrijker zaken aan de hand dan de rol en positie van P&O! Ik ben nu 59 en kennelijk nog steeds bijzonder naïef. Dat realiseer ik me als ik in de NRC van zaterdag lees dat zelfs de milieubeweging zachtjesaan neigt naar kernenergie als oplossing voor het broeikasprobleem. Kamagurka, op de voorpagina, treft de essentie bikkelhard. Zegt de ene milieuactivist: ‘We kunnen de wereld alleen maar redden door haar om zeep te helpen.’ Zegt de andere milieuactivist (Greenpeace forever op zijn T-shirt): ‘Dan hebben we geen seconde te verliezen.’

Tegelijkertijd hoor ik ‘positieve’ berichten over de Noordpool. Positief tussen aanhalingstekens, omdat dat zogenaamd positieve alleen maar positief gelabeld kan worden als je vanuit een financieel-economisch perspectief naar de problematiek kijkt. Schatten met grondstoffen zitten er verborgen onder het nog net niet gesmolten ijs en ook de vaarroutes die beschikbaar komen worden een goudmijn. Willem Barentsz zou zich in zijn graf omdraaien als hij dit nieuws zou horen. ‘Alles voor niks geweest!’, zou hij mopperen. Maar ja, dat is dan wel weer een heel ander perspectief…

Nu boeken Amerikanen, nu het net nog kan, nog snel even een retourtje naar Groenland. Dat zijn pas de echte ramptoeristen. Misschien is er toch een rol weggelegd voor dappere P&O’ers om dit tij te keren? De mens centraal, is dan hun boodschap. Krijgen ze dan misschien steun van onderwijsmensen? Betekenis, daar gaat het om! Of van hulpverleners en werkers in de zorg? De cliënt, het kind, centraal! Mijn idee! Dapper doorgaan om deze onzin, groot of klein, aan de kaak te stellen is mijn devies.

Groenland is ver van huis, maar dichterbij gebeurt eigenlijk in essentie precies hetzelfde. Kijk eens naar de thuiszorg, de zorg in het algemeen, het onderwijs, de jeugdzorg. De essentie, een beter milieu in meerdere opzichten, wordt over de rand geduwd en in een financieel-economische hoek gezet: we gaan met zijn alleen voor financieel gewin en vergeten de Savanna’s van deze maatschappij. Groenland lijkt wel erg ver weg, maar we hebben inderdaad geen seconde te verliezen…

PS Het artikel ‘De nieuwe kleren van de keizer’ verschijnt in september in De Gids voor Personeelsmanagement.